组织成熟度模型与OPM3

时间：2018-12-20　　来源：《项目管理技术》作者：北京交通大学经济管理学院经济系王化争

组织成熟度的评价至关重要。

3.组织成熟度测最方法

关于测量,有很多方法,但通常是采用量化的方法,即对每一个指标赋权,然后综合得到一个结果。本文在组织的成熟度评价过程中沿用了传统的数量评价思想,但是对评价方法进行创新,采用最小面积法。

传统的量化评价方法一般是对每一个评价指标按主观人为的重要程度进行赋权,然后采用加权平均的算法最终得到一个数字,通过这个数字来说明评价结果。这种评价方式的一个重要问题就在于所有的评价尺度存在可替代性,而且加权平均认定所有的要素是线性相关的。而实际情况并非如此,作为一个组织,要想正常地运行并获得发展,各项评价指标都必须正常。正如一架飞机要想顺利飞行,各个指标都必须是可靠的,而不能因为一个指标非常好,就允许另外一个指标稍微差一些。

最小面积评价法是通过所有评价结果形成的多边形的面积来计算组织的最终评价结果。这种算法与加权平均相比有以下优点:

(1)消除了各评价指标之间的线性关系。在该评价方法中,评价尺度之间是一个乘积的关系,在一定程度上消除了评价指标间的替代性问题,尤其是解决了线性关系。当然乘积也会产生二次函数的替代关系,也会影响到评价结果的准确性,但是它至少比加权平均要先进很多。

(2)最小面积法寻求的是一种最不理想的结果。在计算的过程中,选取的是最小面积,而不是最大面积,即从一种相对保守的角度去考虑组织的成熟度。这样做有利于组织更加清醒地认识到自己的问题,从而激励组织采取措施进行改进,而不是认为组织已经很出色了、处于自满状态。加权平均依赖于所附的权重,没有最大和最小的问题,因而组织通常怀疑测评结果在多大程度上是可靠的。当然最小面积法在计算上要比加权平均麻烦一些,但还是比较容易掌握的。

在知识经济时代,环境的变化日益加快,人们的期望值与观察角度的不同会对测量造成影响。同样,新措施的推进使得很多传统的测量标准发生改变。事实上,重要的新举措会与传统测量标准背后的思路相冲突。正因为有这些问题与困境,再加上其他一些问题,才使得对组织能力尤其是创新行为的成功测量变得非常复杂,非常难以把握,成为深刻变革能否持续进行的决定因素。

组织项目管理成熟度模型(OPM3)

1.项目管理成熟度模型

“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先,“组织”扩展了项目管理的范围,不仅仅包括单一项目的成功交付,还包括项目组合管理和项目投资组合管理。单个项目的管理可以认为是战术水平的,而组织项目管理则上升到了战略高度,被视为是组织的一项战略优势。组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model,OPM3)的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法,它可以通过内部的纵向比较、评价,找出组织改进的方向;通过外部的横向比较,提升组织在市场中的竞争力;商家通过评价、改进和宣传,提升企业形象;雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度,以便选择更有能力的投标人,并作为一种项目控制的手段。目前大致有五种项目管理成熟度模型:

(1)Kerzner的项目成熟度模型。该模型分为5个梯级:通用术语、通用过程、单一方法、基准比较、持续改进。

(2)美国软件工程学会(SEI)的能力成熟度模型(CMM)。该模型的五个梯级:初始的、可重复的、被定义的、被管理的、优化的。

(3)Jugdev&Thomas的项目管理成熟度模型。该模型从SEI的CMM模型借鉴而来,也分为5个梯级:就事论事的应对、程序规范化办事、组织化的管理、整体化的管理和可持续改进。

(4)James&Kevin的项目成熟度模型。该模型分为两维,第一维采用SEI的五级成熟度,第二维描述PM的关键领域,采用pMI的九个领域。

(5)PMI的OPM3模型是一个三维的模型。

2. OPM3的特点及应用

OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。OpM3模型的特点具有:

(l)现实可信。

(2)实用。

(3)容易使用。

(4)稳固有效。

(5)准确。

(6)着重于基准测定和绩效提高。

(7)表明了“原因和结果”。

对于在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说,OPM3在避免组织资源浪费的同时提供了合

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