企业大型复杂项目管理成熟度策略研究

时间：2019-12-06　　来源：《现代商业》徐镭林

摘要:文章针对企业大型复杂项目管理成熟度这一话题展开分析，首先介绍了项目管理成熟度模型价值，其次阐述了项目管理成熟度应用现状，再次对四种成熟度模型进行了对比，最后从基本流程、建立项目管理成熟度模型以及大型复杂项目管理成熟度级别三个方面对构建模型进行了分析，旨在全面提高企业管理水平。

关键词:企业；大型复杂项目；管理；成熟度

信息、科学技术的发展加剧了市场竞争，企业为了在市场中占据有利地位，并且实现可持续发展，务必要制定发展战略，建立完善的企业级管理体系，尤其是运行期间比较大型地方的复杂项目管理，这直接关系到企业发展。建立项目管理成熟度模型，属于非常系统性的项目管理能力评价方式，并且在我国企业中已经得到广泛应用，一方面为企业贡献了诸多项目管理水平评价的方式，另一方面也明确了多角度管理能力提升具体目标。

一、项目管理成熟度模型价值

(一)符合市场要求，加强企业竞争力

先进科学技术的运用缩短了企业中产品生命周期，并且更新速度也不断加快。企业必须持续研发新产品才能够满足客户要求。基于该环境，是否能够满足市场发展要求成为企业提高竞争力的关键。项目管理成熟度模型的构建，有利于明确项目管理成熟度所在等级以及需要完善之处，通过完善之后不断提升成熟度等级,从而达到提升项目管理能力的目的。

(二)优化管理体系，规范管理行为

项目管理成熟度模型属于非常系统的评价机制,企业可以以此为根据对相应制度进行完善。成熟度等级比较高的项目管理系统渗透了项目管理观念以及管理经验,有利于规范企业管理行为。

二、大型复杂项目管理成熟度应用现状

(一)目的模糊

企业中的个别管理人员对于项目管理成熟度模型的认知存在差距，认为其只是获得国际市场的许可证,并非是软件改进。所以,实践期间更加关注表面效果,缺乏对过程的关注，导致企业正常运行出现问题。

(二)不适应企业文化

在实施项目管理成熟度模型之后会形成企业文化，且文化本身带有极强的随意性，一旦企业开始执行项目管理成熟度模型强制性措施,那么技术人员很可能会形成抵触情绪，导致模型与企业文化不适应。

(三)专业人员不足

尽管企业内部有非常多的高技术人才,但是项目管理成熟度模型并非是技术模型，其本身属于管理模型,并且关系到管理和沟通，如果工作人员缺乏这一能力便会导致相关工作无法顺利进行。

三、项目管理成熟度模型对比

(一)CMMI(软件能力成熟度集成模型)

软件能力成熟度集成模型主要是针对软件开发项目，以CMM为基础，将其概念进行拓展，以此构成综合集成框架。CMMI更加关注企业的成本效益、过程集中、敏捷性等几点，划分软件项目管理过程，使其以过程域的形式的形式发挥作用。

(二)P3M3(项目组合、项目群和项目管理成熟度模型)

P3M3模型是由英国政府商务部提出，具体应用范围十分广泛，可以在多个领域中应用，使企业可以快速识别出有待完善之处。P3M3模型中包括三个子模型,即项目组合管理成熟度模型、项目集管理成熟度模型以及单项目管理成熟度模型。针对这三个子模型，必须要立足于管理控制、财务管理、收益管理、利益相关者管理、风险管理等几个方面展开分析。P3M3模型共有五个成熟度,具体包含初始级、可重复级、定义级、管理级与优化级。

(三)K-PMMM(科兹纳的项目成熟度模型)

科兹纳的项目成熟度模型是由科兹纳博士在战略规划基础上提出，模型中主要有5个梯级,即通用术语、通用过程、单一方法、基准比较以及持续改进。K-PMMM模型相比其他模型更关注企业级组织管理,立足于组织项目管理战略规划将制定的发展战略以及项目管理进行结合，同时也将项目管理基本方法和企业管理实际流程进行融合。K-PMMM成熟度模型中渗透了九个知识体系和企业管理相关因素。评价一般会以问卷以及评分的方式进行,不同层级的问题设置数量也不尽相同，一般为80、20、42、24以及16。

(四)OPM3(组织项目管理成熟度模型)

处于当前这个经济全球化环境下，企业之间的竞争越发体现全面性特点，最为主要的是外部竞争，所以企业务必要对竞争对手进行了，掌握外部环境竞争标准。此外，加强内部管理，企业要对自身能力进行了解，准确定位之后形成改进能力标准。OPM3模型的研发，极大的满足了企业需求,结合经营特

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