大型建设企业多项目管理成熟度影响因素分析

时间：2019-03-26　　来源：《华侨大学学报(自然科学版)》作者：祁神军张云波吴晶晶陈伟王玉芳

项目组合内部的项目群、单项目之间的协调管理，强化多项目的合同管理能力．

ｂ）加强项目组合和项目群层面项目决策评估、风险管控及财务生存能力．Ａ２７，Ａ２１，Ａ３３，Ａ２８，Ａ３５，Ａ２６，Ａ２５在项目组合和项目群层面项目决策评估、风险管控及财务方面对多项目管理成熟度影响较大，总效应达到了４．０９８，占所有影响因素的总效应的２０．０６５％．科学决策项目群的范围，通过有效的项目决策和评估模型优选合适的项目组成项目群、项目组合，提高合同交底、风险预测及管理能力．

ｃ）提高信息处理能力．Ａ２５，Ａ３２和Ａ３４在信息处理能力方面对多项目管理成熟度影响较大，它们的总效应达到了２．０８，总效应系数百分比为１０．１８５％，远远高于平均水平，且总效应系数依次顺序为Ａ２５＜Ａ３２＜Ａ３４．由此发现，随着项目数量的增加、项目规模及层级的增加，信息处理水平对成熟度的影响就越大．因此，通过高效的信息处理水平，快速有效地收集、整理、加工项目信息，并实时有效传递给项目群、项目组合，不仅实现单项目的决策支持，更能实现多项目之间信息的共享与辅助决策．

ｄ）强化单项目管理能力．Ａ３０，Ａ１８，Ａ１７和Ａ１６都是单项目控制方面对多项目管理成熟度影响较大的因素，它们的总效应为２．６８，总效应比例为１３．１２％．因此，通过优化配置重要性物资、设备和项目成本、安全及进度的有效控制提高建设成熟度．

２）加强项目集成管理能力．Ａ１４分布在第Ⅳ象限，总效应达到０．６５６，总效应结构比例为３．２１２％，略高于平均水平，也是提升成熟度的重要影响因素．因此，在多项目实施过程中，应对与单项目管控紧密相关的控制要素、管理过程、利益相关主体有效集成，提升项目的集成管理效益．

３）加强项目管理过程中的一般性物资和设备的管理能力、项目质量控制．分布在第Ⅱ象限的因素有Ａ２０，Ａ１９，它们对多项目管理成熟度的总效应分别为０．６０４和０．５７６，比平均值０．６１９低６．９２８％和５．７７８％，说明它们的影响程度相对较小．但在项目实施过程中，应对一般性物资及设备采购的及时性、供应量的准确性、预期的质量要求、出入库等方面加强管理，在满足工程项目质量要求的同时，尽可能降低项目库存成本．在“预防为主、主动控制为辅”的原则下，加强项目的质量控制能力及质量管理水平．

４）夯实信息化基础建设、强化企业规范化管理、科学利用多项目管理工具和方法．分布在第Ⅲ象限的因素有Ａ９，Ａ６，Ａ１０，Ａ８，Ａ３，Ａ７，Ａ４，Ａ１１，Ａ２，Ａ１４，Ａ１３，总效应为５．４９５，平均值仅为０．５４１，比平均值０．６１９低１２．５８４％，足以说明它们对多项目管理成熟度的影响低于平均水平．可以从以下３方面提升多项目管理成熟度．

ａ）夯实信息化基础设施，提高信息的质量和传递的效率，提升企业信息化应用能力和文档信息管理能力．影响因素涉及Ａ９，Ａ１０，Ａ８，Ａ１１，Ａ１４和Ａ１３，但它们的总效应之和仅为３．６０２，平均总效应仅为０．５１５，比平均值０．６１９低１６．８０１％，对多项目管理成熟度的影响有限．但也应该作为更重要的影响因素进行调整，应加强整个建设企业的计算机硬件、软件等基础设施的建设，建立与大型建设企业多项目管理匹配的信息化系统，提升信息质量和传递共享效率，有效促进企业信息化应用能力的提升和文档处理能力．

ｂ）加强大型建设企业多项目管理规范化能力．该方面的影响因素涉及Ａ３，Ａ４和Ａ２，它们对多项目管理成熟度的总效应分别为０．５１３，０．４９４和０．４６７，远远低于平均总效应０．６１９，对成熟度的总效应影响有限，但应作为重要的影响因素进行调整．应加强多项目管理（特别是ＰＭＯ）组织结构的建设、监督与调整，加强多项目管理优秀人才的吸纳、持续培训学习、建立运营精干团队的能力，并建立与之匹配的企业规范化的制度．

ｃ）强化多项目管理工具及方法的应用，提升ＰＭＯ的运营能力．Ａ６和Ａ７对多项目管理成熟度的总效应仅为０．５７４和０．５０１，在多项目跨地域、复杂化、巨型化的背景下，应强化多项目管理工具及

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