大型建设企业多项目管理成熟度影响因素分析

时间：2019-03-26　　来源：《华侨大学学报(自然科学版)》作者：祁神军张云波吴晶晶陈伟王玉芳

摘要：基于项目办公室理论、组织及项目管理成熟度模型，根据大型建设企业多项目组织结构框架、多项目管理的战略目标，从组织支持、信息化建设、项目管理３个维度梳理出３６个多项目管理成熟度的影响因素．采用主成分分析法，构建大型建设企业多项目管理成熟度评价指标体系．应用结构方程模型，从影响因素及其总效应视角分析各因素的影响程度，并针对性地提出成熟度提升的策略．研究结果表明：大型建设企业多项目管理成熟度的关键在于企业战略层面的多项目组合决策、合同管理及协调能力、财务生存能力和项目层面的控制能力，而项目集成能力及文化建设没有引起高度重视，甚至市场营销能力被忽略．

关键词：项目管理；成熟度；建设企业；主成分分析；评价指标；结构框架

项目管理办公室（ＰＭＯ）是一个基于企业战略视角的组织结构和多项目管理的有效工具，逐渐在大型建设企业中得到了应用［１－４］．为了有效评估ＰＭＯ在大型建设企业多项目管理的服务水平和绩效能力，将组织级项目管理成熟度模型（ＯＰＭ３）引入建设企业［５－６］，为组织项目管理能力的提升提供了一个评估与改进的框架［７］．ＯＰＭ３是在组织驱动下，整合单项目、项目集和项目组合而建立的组织级项目管理的框架体系［８］，可从管理流程改进和组织支持两方面衡量企业的项目管理水平，特别是客户满意度［９］．何成等［１０］针对一般企业，提炼出了影响项目管理成熟度水平提升的２３个关键过程域．Ｊｉａ等［１１］构建了中国大型工程项目的组织成熟度集成模型．潘吉仁等［６］构建了建设企业组织项目管理成熟度模型．尽管上述研究提供了较好的借鉴，但不能实质性的解决大型建设企业多项目管理能力评估及改进的问题．因此，本文基于ＰＭＯ，ＯＰＭ３及多项目管理理论，构建大型建设企业多项目管理成熟度评价指标体系和评价模型，分析各影响因素对成熟度的影响程度．

１.影响因素识别

１．１组织支持维度影响因素

组织支持是大型建设企业组织为多项目管理提供的基础支持［１２］，建立匹配性高的组织架构是大型建设企业多项目管理的前提，也是ＰＭＯ建立和实施的基础保障．可从组织的稳定性、可靠性和灵活性３个层面评价组织支持．各项关键指标的界定，如表１所示．

１．２信息化建设维度影响因素

在多项目、跨地域及分布式的竞争条件下，大型建设企业信息系统是提高核心竞争力和经济效益的支撑手段，直接影响大型建设企业多项目的信息传递和共享能力，是多项目管理有效实施和科学管理的前提．各指标构成及界定，如表２所示．

１．３项目管理维度影响因素

按照项目管理的范围［１３］和多项目的组合程度，项目管理维度可划分为项目控制办公室维度、项目群ＰＭＯ维度及项目组合ＰＭＯ维度［１２］．为了实现大型建设企业战略目标，设立项目控制办公室、项目群ＰＭＯ和项目组合ＰＭＯ．它们的管理要素归纳为十一类、七类和四类．各指标的界定，如表３所示.

２.数据来源与处理

针对上述３６个因素，采用李克特量表设计问卷，并对工作经验丰富的施工单位和建设单位的优秀项目经理及高层管理人员、高校及科研院所的研究人员、设计单位、咨询单位、监理单位、政府部门展开问卷调研．共发放问卷３００份，回收２３１份．其中，有效问卷２０１份，回收率７７．００％，有效率为８７．０１％．从调研对象的来源来看，施工单位、建设单位、高校分别占总样本的５４．２％，１９．７％，２．５％，占总样本的７６．４％；具有５ａ以上工作经验的被调研者占７８．７１％．因此，样本具有较好的代表性．

采用ＳＰＳＳ２０．０对问卷的可靠性进行检验，总体α系数为０．９３９，大于０．９，且各分量的α系数分别为０．８７５，０．８５８，０．７９０，介于０．７～０．８之间，表明量表具有相当的信度．样本的ＫＭＯ值为０．９１１，大于０．９，说明问卷数据具有非常强的相关性．Ｂａｒｔｌｅｔｔ的球形度检验显著性系数Ｓｉｇ＝０．０００，小于０．０５，说明样本数据趋自正态分布，较好地支持测量量表．可见，该样本数据非常适合做因子分析．

３.评价指标体系和结构方程模型构建

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