三种PMO部门运作思考︱PMO价值与定位

最近与前同事交流，聊到一条关于“PMO存在的价值意义？”的思考，在阐述这个问题之前我们先聊聊PMO组织的形态。 1、PMO（Project Management Office）即项目管理办公室，公司内设置的专业的项目组织，期望采用项目化的运作方式，提升项目、项目集、项目组合的最大效益。
2、大多数公司会设置PMO这个组织（有些叫项目管理部，有些叫综合办公室等），这个部门可能挂在技术中心下，也可能挂在某个业务中心下，亦或是独立出来作为公司一级部门。
3、同样是叫PMO，它们之间有什么区别呢？
1）如果说挂在技术中心下，管理的项目多数以企业内部技术项目管理为主，互联网经过20余年发展，尤其是近10年移动互联网的发展对于技术工程实践越来越快。现在产品的发展离不开研发快速迭代，技术中心人力又是一个比较大的成本，如何对在做的事情管控不力又会产生大量的内耗成本（暂且不展开说）；其次现在技术工程实践（框架）又发展比较快，如果还采用陈旧的技术管理模式，对于新生代的技术人员又无法适应。所以出现了产研项目经理、产研项目管理和产研PMO的概念，注重研发过程、研发效能。
2）如果说挂在业务中心下，管理的项目多以业务项目管理为主，基于业务线的战略和规划，需要落地各种事项，这种事项从立项（提出）到运营就是一个完整的项目，最后是要产生业务增长的目标结果。为什么会有业务项目管理呢，我们可以想，以前没有这个组织或者角色的时候是怎么流转的呢，业务线老大是这个总负责人，或者业务线老大根据项目重要程度指定了某个职能部门的负责人作为总责任人来推动。今天暂且不讨论项目组织，因此此部分不做过多展开
3）如果说作为公司一级部门，管理的项目多以战略项目为主（老板关心），这一类多以战略项目选择、执行为策略，引领一众高管（或中层）用正确的方法、正确的做事
很多小伙伴可能会问，虽然PMO所处组织形态不行，那作为PMO需要具备什么共性的能力，除通用的项目管理专业技能（即PMBOK所约定的专业能力）外，沟通能力、决策能力、冲突解决能力、人情事故能力是不可或缺的，就是高情商的能力。
比较容易学的是专业知识，如何将知识运营在工作中又是另外一种能力，这种能力就是我们所说的融会贯通，因此我希望项目管理从业者可以多从专家的路线发展，为PMO这个组织的发展贡献一份力量。（原标题：PMO存在的价值意义）