关于科研项目PMO管理模式的探索与实践

三、实施PMO项目管理的主要思路举措
结合本院实际，形成了“三步走”工作思路：第一步，到2022年底，构建PMO组织架构。组建PMO项目管理办公室；对全院项目进行梳理，根据项目属性划分项目群；构建项目分级管理体系，进行资源合理配置。第二步，到2023年，制定完善标准化制度体系。深入开展对标世界一流管理提升行动，对照“三册”管理要求，建立一体化的研究流程，实现项目研究模型化。建立统一项目管理平台，深化完善“研究室+项目组”一体化管理机制，实现进度监控与成果共享。制定不同项目标准流程，实施项目任务分解及工作写实。加强标准规范制定执行，建立质量风险控制体系。第三步，到2024年底，建立信息化服务支撑平台。发挥大数据与人工智能实验室在地质工程、油藏工程和平台信息等方面支撑作用和研究优势，加强院校结合，攻关大数据及人工智能技术序列，实现支持智能化地质建模和油藏工程优化全过程平台部署。围绕大数据、云存储、云办公等技术，开展信息技术及信息化研究，持续推进院大数据应用、勘探开发一体化协同、云办公等平台搭建，助力“创新、活力、智慧、和谐”研究院建设。根据PMO模式管理要求，做好四个方面的工作。
1.建设过渡性PMO组织架构。基于现有组织框架，引入PMO项目办公室。这种组织管理架构能够保持项目垂向管理和横向组织的灵活性，减少双重领导，提升资源配置，保证战略目标实现。院最高层管理级下直接设置项目管理办公室，项目管理办公室直接对院最高层管理者负责，层级高于职能部门和项目组，设置办公室室主任，下设技术专家，运行办公室，项目群负责人。引入二级PMO项目管理，负责战略目标的分解与实现，以及整体资源的协调优化，项目级PMO人员参与组织级资源协调团队。
2.构建项目群分级管理模式。目前国外企业通过战略设计，根据项目属性划分合理项目群，将子项目纳入项目群，进行分级分层次管理。以院战略目标为导向，以“相似属性”“相似目标”为原则进行项目群构建和子项目设计。以开发方面为例，根据本院开发方面的战略目标，可设置信息化项目群、水驱项目群、气驱项目群等多个项目群，每个项目群下设技术攻关组、基础研究组、应用实践组、方案设计组、矿场实践组等多个项目组。
在不同项目群间和项目群内考虑战略目标、重要高度、紧急性等进行项目优先级确定，进行资源合理配置。对上级综合性或指令性任务进度要求紧的紧急项目，战略性项目以提高核心技术为目的的战略项目，经营性创效性项目保障健康运行的支撑项目等三类项目建立评价标准。当项目符合标准时，配置相应资源、建立项目团队开展项目研究；当项目不符合标准时，项目管理办公室组织分析其原因，进行调整后重新进入评价流程。
3.制定完善标准化制度体系。实现项目管理，首要解决是的“标准化”问题，对本院项目管理的发展来讲，有利于实时追踪项目、有利于资源优化配置、有利于质量全程监控，标准化一般包括标准化的工作平台、标准化的工作流程、标准化的制度标准。一是建立统一项目研究平台，实现全节点工作成果记录和共享。国外石油企业均有自己的统一的研究平台和工具，这样有利于不同专业之间的无缝衔接，相似项目的成果互鉴，避免信息交流无效性，实现成果资料继承性。二是开展不同项目标准流程制定，实施项目工作分解及工作写实。要先建立工作量与绩效考核标准，建立项目群并识别关键链，开展工作写实及资源配置，区分参与项目数量与具体工作量。三是进一步加强标准规范制定执行，建立质量风险控制体系。设计、制定、完善配套标准规范，包括项目组合及优先级标准、基于全流程的质量控制标准、基于全流程的绩效考核标准、项目工作流程标准和方法、人员和技能培训标准、项目群、子项目职能划分以及建立不同项目全过程质量和风险监控机制。
4.打造信息化服务支撑平台。目前通过信息化手段提高管理的效率，甚至变革管理的模式，已经成为大型企业、高科技企业的关键解决方案。本院也围绕工作管理建设了各类信息化平台，这类平台主要功能集中于节点的下达、考核、审签等功能，而没有进一步的开展项目和人员数据收集。因此，建议可以进一步拓展现有项目管理平台，补充建设、管理类项目的等级评定规则，实现建设、管理类项目的管理在同一平台的兼容。同时，开展项目管理、绩效管理相关的数据统计分析，作为绩效考核的基础数据，并进一步开展多项目工作的指导，相信可以进一步提高项目管理、项目实施的效率。本院下一步将基于EPBP、数据中心，开展业务数据融合、数据主动推送、成果集成共享、工作留痕等技术研究，实现勘探业务内部、开发业务内部、勘探开发之间的流程节点和专业岗位业务数据自动流转。（作者单位：中国石化胜利油田勘探开发研究院）