关于科研项目PMO管理模式的探索与实践

当前，中国石化胜利油田勘探开发研究院承载着中国石化、胜利油田以及我国油气上游行业发展的历史重任，打造“创新、活力、智慧、和谐”研究是院立足当前、着眼未来的战略发展目标，高效的管理模式是推进研究院建设的重要组成部分。近两年，研究院着眼探索高效适应的项目管理模式，采取深入基层调研、召开专家座谈会等形式，了解研究院项目管理的现状，并按照层次化结构厘清院在人才、成果、环境、管理等方面特点、优势和不足，进行客观科学评价。同时，结合实际开展实地考察，选择注入华为等具有代表性的研究机构，兼顾行业内外开展实地调研，相互借鉴经验，修正完善建设目标及实现路径，引入PMO即项目管理办公室。PMO最早出现于20世纪90年代初期，是一种更加柔性和灵活的组织。该种管理模式，适应当前胜利油田勘探开发现状，能够实现跨职能项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、提高勘探开发工作效能，提升研究院整体管理的水平。

一、基本情况及存在问题
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的（创造独特的产品、服务或成果），必须在特定的时间、成本、资源限定内，依据规范完成。研究院项目是指围绕油田高效勘探、效益开发及经营创效所开展的各类基础性、综合性和专题性研究工作的统称，具有类型数量多、专业方向多、涉及单位多的特点，可概括为以下四类：①年度常规或基础性项目主要包含勘探井位部署、论证会、储量综合研究、规划编制及跟踪调整、年度预安排、储气库建设、密闭取心井设计及总结等，这类项目特点是研究任务固定，是院长期承担的主要工作。②上级单位统一下发项目主要包含科研及导向课题、双低治理、油描描述、滚动评价等，这类项目研究内容、研究目标及时间节点明确，便于统一管理。③上级单位临时下发项目主要包含临时性综合材料、专题研究等，这类项目具有临时性、突发性、时间紧张的特点。④油田内外部市场化项目主要包含油田外项目与油田内项目，其中油田外项目主要有Addax、冀东、哈斯基等院承揽项目及各研究室与油田外对接的项目；油田内项目主要是研究室与采油厂、油公司对接项目，这类项目来源多样，无统一要求，灵活性强。
胜利油田从2017年开始实行价值引领、创新驱动等五大战略，特别是在2018年以来油田全面推广、实施项目组运行管理模式，并在油田层面设立了15个以中国石化高级专家、油田首席高级专家、油田高级专家领衔的勘探、开发项目组，其中勘探设立8个项目组、开发设立7个项目组，目前油田勘探开发工作整体上以项目组运行方式推进。
勘探开发研究院自2017年以来，为打破勘探开发界限，打破科室界限，打破专业界限，推进项目高效运行，进行了“项目组”管理模式的探索。目前基本构建了三大层级的项目组管理体系，包括针对油田层面的15个重点工作项目组（8个勘探、7个开发），院层面43个攻关研究项目组（8个勘探开发一体化项目组、29个勘探攻关项目组、6个开发攻关项目组），研究室层面71个区块研究项目组（双低单元及油藏描述），设立了一体化项目组办公室，健全项目长、副项目长、办公室主任岗位职责权利及配套管理制度，完善双低、油藏描述等项目长竞聘、成员优选、质量管理、绩效考核等管理办法，推进一体化工作整合升级提效。
但是，研究院现阶段的项目运行管理也暴露出一些问题，例如项目统筹布局不完善，存在“为项目而项目”、项目组界限不明确等现象；没有相对应的项目成果转化路径，致使院许多优秀项目成果没有在现场得以实施，造成了成果的浪费；分级管理导致各项目与院战略顶层设计契合弱，类似项目分散研究目标性弱，类似项目多头管理冲突，资源不易协调；激励制度还不完善，同样的工作量下，不同项目之间奖励差别较大，影响了科研人员的工作热情，部分项目无人问津，工作难以开展。
因此，探索并建立与研究院发展相适应的项目运行管理模式，可以有效解决项目运行中出现的上述问题，保证项目研究质量和运行管理效率，提高项目管理水平，增强院对外竞争力。
二、项目管理的主流模式及发展趋势
1.当前项目管理主流模式的优缺点。通常来讲目前项目管理主流模式主要包括职能式、项目式、矩阵式三种。①职能式。这种组织形式也是当前最普遍的组织形式。采用该种形式开展工作时，各职能部门根据项目的需要承担相应的工作，组织界限并不十分明显。优点在于，可以将资源集中使用，为相互支持创造了条件；资源利用灵活、成本低；有利于企业的技术水平的提升和从整体协调。缺点当涉及多个项目时，资源使用的优先权将会产生冲突；难以在多个项目间进行协调；项目组成员的责任意识淡化。②项目式。部门全部按照项目进行设置的，是一个单目标的垂直组织方式。该种组织方式中建立以项目经理为首的自控制单元，所有资源按确定的功能结构进行划分，项目经理对资源具有调动权。项目式组织的优点是目标的单一和命令的协调；决策速度快；结构上简单灵活，易于操作。项目式组织的缺点是由于资源独占，可能造成资源浪费；各部门之间的横向联系少。③矩阵式。综合了项目式组织形式和职能式组织形式的特征，是一种多元化结构。优点是通过项目经理使各个项目目标平衡、各个功能部门条块之间协调；项目目标有可见性；能够避免资源的重置。缺点是中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能出于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。通过对比，这三种不同管理模式可以概括为：职能式管理具有完全行政化、资源调配难度大、综合优势难以发挥；项目式管理单一项目化、不利于资源培育、长远发展基础弱化；矩阵式管理具有多头领导、资源协调难度大、管理效率难以提升，当前本院项目管理模式就具有矩阵式特点。
2.PMO项目管理的内涵及特点。20世纪90年代以来，项目管理学者提出了一种更加柔性和灵活的组织以应对挑战，即项目管理办公室（PMO），它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系（PMBOK），并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。
关于项目管理办公室职能的描述还有很多种，但归纳起来可以分为以下几各方面：①为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；②最大限度地集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；③将项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；④在企业内提供项目管理相关技能的培训；⑤配置部分项目经理，有需要时可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持；⑥对项目的总结和回顾，从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的绩效状态。
通过与国外先进管理方式进行对比发现，本院项目运行管理主要在组织模式、资源配置、标准化制定、信息化平台四个方面还存在差距。
在组织模式上，国外先进公司采用PMO管理模式，本院采用“研究室+项目组”弱矩阵式管理模式；在资源配置上，国外先进公司利用关键链技术，进行全过程多项目资源动态优化，本院普遍采用经验分配，少量采用甘特图、进度计划法；在标准化制定上，国外先进公司采用标准化流程、标准化平台、标准化制度、标准化培训，本院制定了质量标准，部分项目制定标准规范，但是工作平台不统一，缺乏标准化培训；在信息化平台上，国外先进公司有针对本公司项目特点的信息化软件平台，项目进度实时监控、全周期优化、风险快速评判、绩效的定量测算等，本院还在采用不定期检查和总结的原始方法，而且不能实现资源的快速调配。