聊聊PRINCE2项目管理方法论及实践应用

3、项目启动流程
项目启动流程的目的是为项目建立坚实的基础，是组织在承诺大笔投入前，能够了解为了交付项目产品需要完成的工作。
项目启动流程的目标是确保在以下各方面达成共识：开展项目的理由、预期收益和相关风险；工作的范围和交付的产品；项目产品将如何、何时以什么价格交付；谁将参与项目的决策；如何达到所要求的质量；如何建立和控制基线；如何识别、评估和控制风险；问题和变化；如何监督和控制进展；谁需要信息，以何种格式，在什么时间；公司（或项目群）的项目管理方法将如何根据项目进行裁剪。
4、阶段控制流程
阶段控制流程的目的是分配需要完成的工作，监督这些工作，处理问题，向项目管理委员会报告进展，以及采取纠正性行动来确保该阶段仍然保持在容许偏差范围内。
阶段控制流程的目标是确保：以交付阶段产品为重点。监督对阶段开始时商定的方向、产品的任何偏离，以避免出现不受控制的变更（“范围潜变”）并失去重点；风险和问题保持在受控状态；对商业论证进行持续评审；在商定的成本、工作量和时间内，按照明示的质量标准，交付商定的阶段产品，该产品能最终支持取得所定义的收益；项目管理团队专注于在设定的容许偏差范围内的交付。
5、产品交付管理流程
产品交付管理流程的目的，是通过提出有关接受、执行和交付项目工作的正式要求，控制项目经理与小组经理之间的联系。
产品交付管理流程的目标是确保：分配给小组的产品工作经过授权和商定；小组经理、小组成员和供应商清楚将要生产什么、预期的工作量、成本和时间是什么；计划的产品将按期望并在容许偏差范围内交付；按照商定的频度向项目经理提供准确的进展信息，以确保相关期望得到管理。
6、阶段边界管理流程
阶段边界管理流程的目的，是项目经理向项目管理委员会提供充分的信息，使之能够评审当前阶段的成果，批准下一个阶段计划，评审更新的项目计划，以及确认持续业务验证和风险的可接受性。
阶段边界管理流程的目标是：向项目管理委员会保证，当前阶段计划中所有产品都已完成并获得批准；准备下一个阶段的阶段计划；评审并，如果必要，更新项目启动文件（尤其是商业论证，项目计划，项目方法，战略，项目管理团队结构和角色描述）；提供项目管理委员会评估项目的持续可行性-包括所面临的总体风险-所需要的信息；记录对项目后续阶段和/或其他项目有帮助的信息或经验教训；请求授权开始下一阶段。
7、项目收尾流程
项目收尾流程的目的，是提供一个固定点来确认对项目产品的验收，认可项目启动文件中最初设立的目标已经实现（或实现了已批准的变更目标），或者项目部再有更多的贡献。
项目收尾流程的目标是：核心用户验收了项目产品；确保项目团队解散时，项目现场组织能够支持产品；根据基线评审项目绩效；评审已实现的收益，更新剩余收益的预测，并为这些尚未实现的收益编制收益评审计划；确保在后续行动建议中做好准备来处理所有尚未解决的问题和风险。
（四）PRICNE2七大流程的实际应用
上面着重呈现的是PRINCE2各个流程的目标和所需要达成的目标，那么具体到一个项目当中来，怎么应用呢？
我们知道，PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。这是因为每个流程都是由一组活动组成，这些活动可能按照顺序或并行运行，而这些活动是为了获得特定结果而设计的一组推荐行动组成。所以，流程、活动和行动之间的关系为：
流程——>（每一个流程包含）各种活动——>每一次活动包含（建议的行动）
我们在学习PRINCE2之后，之所以能够快速地运用到实际的项目中来，也正是因为此，因为每个流程都有具体可落地执行的建议，而项目经理需要做的就是根据自己项目的特点，或者环境进行适当的裁剪。 1、项目准备流程的实际应用
《PMBOK指南》五大过程管理组是启动、规划、执行、监控和收尾。而PRINCE2的7大流程中，在项目启动之前，有一个项目准备流程。这在互联网或游戏项目这一类项目中，显然是更符合实际。
因为对于我们行业来说，当有了一个idea之后，并不是马上就会开始落地，而是需要经过一定时间的项目价值论证，也即要明确该项目是否值得做、是否有能力交付、是否能够产生收益。这点在项目准备流程中，是有明确的活动定义的。事实确实如此。项目在经过严谨的价值论证之后，公司或者部门，才会有一个项目的可行性报告，而这个可行性报告，通常也就是决定着项目是否可以真正立项。这是项目准备流程首要的活动，也是最重要的活动之一。
在项目确定可以立项之后，在项目准备流程阶段，还需要：
1）任命项目经理。比如我们游戏项目，通常是以工作室为单位，往往是项目论证阶段，就已经确定项目经理了。当然大多数的时候，也仍然是在项目确定立项之后，才会确定项目经理。项目经理是为项目交付的整个实现过程负责。
2）组建项目团队。当项目确定可以立项之后，就需要组建项目团队。项目价值论证时，第二个维度就是是否有能力交付。因为在论证项目值得做之后，必须要明确是否有能力交付。所以组建项目团队就非常关键了。
3）搭建项目管理体系。很多项目组织是职能型，这种组织架构其实是不利于项目的推进的，所以需要根据项目的特点，搭建一个有利于项目推进的管理体系，包括但不限于管理组织架构、项目流程、规则、团队行为准则等。这一步活动，可以借鉴或参考组织过程资产进行调整或优化。
4）明确项目开发模式。项目的开发模式通常有瀑布式、敏捷式（迭代或增量）或者混合模式。需要根据项目的特点，明确具体适合团队的开发模式。
5）筹备项目启动大会。在以上各项具体的事项准备妥当之后，就需要筹备项目启动大会了。一个项目的正式立项到项目启动，不可忽视的是项目启动大会的召开。在实际中，尤其是互联网很多项目的启动，往往会忽略这个重要的会议。而当项目经理任命之后，项目经理就要筹备并寻找合适的时机召开。至于说是否一定要开了启动大会才算项目正式启动，还是在项目开始一段时间之后，再召开启动会，这个先后顺序并不重要，重要的是启动时机的把握。