一分钟项目管理总共7期汇总

第四期 风险评估
一、含义
风险评估是在项目执行过程中，在各个阶段、渐进明细地完成关于风险概率、风险影响、风险等级以及风险应对的评估工作
二、组成
风险评估包含三部分内容：
1.风险概率评估：风险发生的可能性评估，一般分为5个级别：
①几乎不可能-1：发生的可能性为1%-20%
②可能性低-2：发生的可能性为21%-40%
③可能-3：发生的可能性为41%-60%
④可能性高-4：发生的可能性为61%-80%
⑤接近肯定-5：发生概率为80%-100%
2.风险影响评估：风险对项目的影响进行评估，也是分为5个级别：
①非常低的影响：1
②低影响：2
③中等影响：3
④高影响：4
⑤非常高的影响：5
3.风险等级评估：基于风险概率、风险影响的评估，设定具体的计算公式，并进行组合、计算风险的严重性，形成风险评估矩阵
三、风险评估矩阵
1.风险严重性：基于特定公式计算形成
2.将矩阵中风险评估数值进行区分，形成风险等级划分，区别高、中、低不同等级的风险严重性
3.举个栗子：如严重性=P+（2*I），可以计算出严重性数值为：3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、14、15。可以定义高严重性风险等级为12-15，中严重性为9-11，低严重性为3-8（具体可以采用不同的计算模型，依据项目实际情况确定）
4.风险评估过程主要依据主观判断，可能会存在较大误差，需要不断识别、评估，贯穿项目交付始终

第五期 项目范围
一、定义
项目范围是对项目所期望的最终产品和可交付成果的描述，主要包含两方面内容，一是工作范围，为实现该产品和可交付成果所需各项具体工作，二是功能范围，产品所具备的特征和功能。
二、呈现方式
明确项目范围是项目管理的核心工作，范围明确，交付目标明确，相关基线（进度、成本等）才能相应明确。
可以使用WBS工具，基于一个大的项目目标，逐步降维、层层分解至合适颗粒度的工作包。其中：
①纵向分解的工作阶段的描述即为工作范围，包含具体的工作模块、工作步骤。
②各工作任务的质量及交付要求的集合即为功能范围，包含了产品所具备的特征和功能。
三、范围管理
范围管理涉及两个维度的内容：
①蔓延：被动增加项目范围，即在甲方相关组织（客户、用户、客户职能部门等）需求下对项目产生的超出交付范围的变更。
②镀金：主动增加的项目范围，即在乙方组织（项目团队、乙方领导、销售/售前等）需求下对项目产生的超出交付范围的变更。
项目范围管理工作要尽可能杜绝蔓延和变更情况；一旦发生蔓延或镀金，走正规的变更评审手续。
四、管理策略
①重视范围管理工作，仔细研读项目合同、招投标文件等内容；如内部研发类项目，需重点关注项目需求以及产品功能。
②与关键相关方充分沟通，输出符合要求的WBS，保证各方在范围（工作范围、功能范围）理解一致。
③明确项目变更流程，保障变更过程规范、合规。引导甲乙双方对变更成本的理解一致性，降低随意变更的概率。
④正确引导/约束项目交付团队，有变更、风险管理观念，尽量减少引发改变原设计行为，任何变更需上报组织，共同研讨决策。
第六期 专家判断
一、定义
项目管理中最常用的工具（几乎没有之一），适用于绝大多数工作场景（质量管理领域除外）。
专家判断的原理，是利用专家的知识、经验、能力对模糊信息和不确定状态下的一种预测、判断、综合分析或者关键决策。通过专家的思考、推演、论证，能帮助项目组做出符合业内做法、最佳实践以及项目实际情况的决策，并对项目人员进行启发。
二、渠道来源
专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组和个人。可以通过以下渠道：
1、组织内的其他部门；
2、顾问、干系人，包含客户及发起人；
3、专业与技术协会；
4、行业团体；
5、主题专家（SME）
6、项目管理办公室
三、应用场景
专家判断应用十分广泛，几乎覆盖全部知识领域（质量管理除外）。常见场景如下：
1、项目需求解读：对于项目上无法把握或界定的需求，可以咨询行业及业务专家，将技术需求和业务需求进行拉通，保持理解一致；
2、项目变更评审：针对项目涉及的工程、技术、人员变更，可以咨询专家，了解方案合理性、合规性，以及变更引发的风险识别；
3、项目验收评审：项目验收时，项目组或者甲方通常会邀请具有资格的专家对项目交付物及文档进行检查，确保项目符合验收要求；
4、项目管理咨询：项目实施过程中，应提前规划好可咨询的专家团队，定期沟通、咨询，为项目交付出谋划策，致力于探索最佳实践。