PMO的定位职责、绩效考核、流程机制与职业发展规划

——  本文内容结构  ——
一、PMO的绩效
1、找到你想/能做的事——>找领导对齐
A. 领导要什么
B. 团队要什么
C. 你自己要什么
2、明确职责，爱不等于溺爱——>勇敢把“爱”说出来
二、PMO的流程机制如何落地
1、深入一线
2、解决痛点
3、共赢利他
4、持续改进
三、PMO的定位与价值
第一层：产研交付型
第二层：管理监控型
第三层：全链路混合型
四、PMO职业规划
1、起步小萌新 — 项目执行
2、进阶转职 — 项目统筹
3、无中生有 — 项目架构师
五、PMO的职责范围
1、要明确部门的职能
2、考虑技术含量和可持续发展力
3、几大事项及周边
一、PMO的绩效
每次的绩效季是不是很苦恼，怎么述职，怎么汇报成果，怎么让自己的产出更丰满？确实，PMO作为一个辅助型职位，在没有业务结果或产品结果做背书的情况下，看似好像真的蛮难说清到底做了什么有用的成果？
其实，大家想想，打游戏的时候，奶妈怎么衡量奶量的？团队没人挂，坦血量稳定，插件统计的有效治疗量高等等，方法还是挺多的。同时有一点要注意，就算你奶量再高，坦一身废装你还是奶不起来的，所以出成绩的前提是起码团队是正常的团队。
1、找到你想/能做的事——>找领导对齐
这个点说说容易，做起来其实挺难的，为啥呢，因为大部分的领导都不会告诉你到底要做成什么样，因为ta自己可能都不知道要做成什么样。所以就需要揣摩，需要观察，需要挖掘，需要自己动脑筋去决策。
A. 领导要什么
领导要的不一定会告诉你，告诉你了也不一定是真的，就算是真的最后功劳也不一定能到你头上，但不管如何，你得去猜或者去思考ta要什么，这是部门的方向，也是你能做出成绩的点。
B. 团队要什么
从团队的职能出发，自己内部的团队、合作的团队、负责的项目团队，找到大家诉求的点，可以是长久无法解决的问题，可以是当前面临的困难，可以是未来想要突破的点，机会往往是给有准备的人的。
C. 你自己要什么
哪些事可以增加你的经验，哪些事可以拓展你的知识面，哪些事可以发展你的人脉，如何让自己在工作环境中快速成长，要想清楚自己的目标，给自己定好规划，再结合上面两点一起挖掘。
OK，当你找到那些自己想做的事之后，在落地之前，找领导对个焦，告诉下领导，我想这么做，一方面征询意见尽可能防止做无用功，一方面把规划光明正大的放在台面上，给自己未来的功劳打个标记。
Ps：可能有些同学会说，就算对齐了领导也会反悔，或者就算事先说好了最后还是偷换概念，这些都是有可能发生的，但是我们不能因为有可能溺水就不去游泳，有可能呛到就不去喝水，有可能出车祸就不去开车，对吧？我们要做的应该是把风险在一开始就防范起来，一开始就做好防范措施，那么一来可以降低问题出现的概率，二来即使最后出现了问题，起码我们也尽力了，能够认清这个团队、这个领导值不值得自己继续干下去，及时止损。
2、明确职责，爱不等于溺爱——>勇敢把“爱”说出来
做PMO（项目管理）的同学大部分都是操心的命，有一种诡异的使命感，把项目当成娃，这是非常好的品德，但是也很容易给自己挖坑。有多少次我们解决了问题最后功劳算别人的？又有多少次明明不是我们的问题我们上去背锅？
项目团队的成员之所以来自各个部门、各个层级，是因为他们有自己的使命和职责，如果他们无法在项目组中承担起这些职责，那么出问题是必然的事，大包大揽看似显得你很有能力，其实一个不当心你就进坑了。
“亲，你帮我约一下B部门的沟通一下吧。”
“我忙着做xxx，你帮我去和那个谁说一下吧。”
“他不肯做啊，我搞不定啊，你帮我和他说说吧。”
“进度有点慢啊，你帮我去催催啊。”
有没有觉得似曾相识？被求助的那一刻是自信息爆棚还是甜蜜的负担？可能有些是小事，但很容易会养成对方的习惯性“依赖”，然后变成习惯性“使唤”。可要是不做的话不是得罪人吗？咋办呢？
做可以，但要记得把你对ta们的“爱”都说出来！
约完会后，在群/邮件里艾特两位相关部门对接人：“两位亲，之前在xx会上两位有个任务要沟通xx事项，我约了x月x日 x点在x会议室讨论，请两位准备材料，如有相关同学也请一起叫上，我们争取今天把结论拿出来，感谢！”
和那个谁说完，在项目组里和大家同步下信息：刚才我和xx沟通了A项目的相关信息，结论如下xxxxxxxxx，请大家确认下是否有问题，如无问题，我们就按这个来，如有问题请尽快联系我。
搞定后，群/邮件统一通知：经过与X同学的沟通，已和他达成一致，他将在xx时间内配合我们进行任务，非常感谢X同学的大力配合。也辛苦小a同学（使唤你的人）尽快与X同学再做一次对焦，把要做的事梳理清晰。
我们要做一个善良有能力而又不好惹的人，帮助值得帮助的人。