项目管理核心内容之项目进度管理

（一）3大原则
谈策略前，我们先来聊聊催活的原则。这里插播一下，项目经理必须是一个非常讲原则的岗位，必须有规程，有章法，这些就是项目经理奋战沙场的杀手锏，如果只干不想，赤手空拳确实很难打出一片天地（p.s.不需要武器的宗师级别除外）
催活的本质是团队管理，通过明确项目组各岗位的工作边界与核心价值，分配工作任务，帮助其理解工作目标和质量以及时间要求，让团队能够按时、保质、保量稳定的产出。所以为了不要陷入单一的反复提醒，或者化身唐僧，催活时需要遵守3个原则：
原则一：大家各司其职，为自己的工作结果负责
很多项目经理之所以能成为项目经理，是由于管理水平和项目经验丰富，因为也成为项目组的“管理担当”，比其他团队成员的认知和能力都高一些。看到团队成员效率较低的时候，会忍不住直接上手，文档自己写，会邀自己发，组会亲自来，最终导致的结果是，你越来越忙，大家越来越闲，因为所有猴子都在你的背上；并且，责任跟能力往往是息息相关的，不承担责任的后果，不仅不能提升能力，也导致没有责任感，团队成员永远也得不到成长。
所以在团队分工要坚守的第一条原则就是，分工明确，有困难可以求助组织，但每个人都有义务、有责任做好自己的工作，当这个工作没有达到预期，也有责任去调整和改善，直到能够“合格”。
原则二：项目经理的成功，在于复制自己的成功
项目经理的定位是“火车头”，是组织的动力之源。很多项目经理会把项目交付看成火车跑的快不快，所以自己拼命干，忘记了辅导和带领项目团队。火车头跑的再远，车身没有跟上，车上承载的货物没有到达，项目价值依然无法体现。
当我们成为项目经理时，需要转变思路，从凸显个人光芒，不断调动自己，改为鼓励团队，以及团队整体的培训和赋能。团队成员的能力提升，不仅体现在具体技能点上，也包括对项目更深层次的理解，以及跟其他团队成员的高效协作。
原则三：以价值为导向，项目目标不是时间目标
如果不掌握策略方法，项目经理在催活时就会成为“闹钟”：你好呀，做完了吗？还有多少啊，今天能提交不？闹钟从清晨一直响到午夜，也不管对方有什么困难和问题，不提供任何援手，就是到点纯“催”，这样下来不仅很难完成任务，更会加剧冲突，后续协作也会更加困难。所以，项目经理本身需要对任务进行甄别，明确任务的要求，同时对时间和规划心中有数，知道具体的浮动空间。
最好的做法是，可以帮助任务负责人一起梳理前置卡点和风险，有问题的话可以从项目维度积极协调和解决。WBS中的任务包和任务是为了完成项目整体目标而拆解的，也会随着项目的进展而动态变化；已经完成的工作没有必要重复做，不要只在意单个项目是否“卡点”提交，也要看为了整个目标达成，能在节点前后如何灵活调整。
以上就是项目经理在工作分配的认知相关的3个原则，还得根据具体项目环境裁剪和吸收。
（二）3个机制
说完了认知的3个原则，接下来说想要优雅而愉快的催活儿，项目经理必须做好的3件事儿：流程机制建设、人际关系管理、风险规划和应对。
1. 建立流程规范，保证团队的基础协同
项目团队成员的协同具有显性和隐性两种状态。显性方面可以通过流程规范来支撑，项目经理需要在立项前就尽量去规定项目团队的配合方式：在什么场景下，谁来做什么事，产出哪些内容以及任务如何流转、衔接。这些内容可以通过流程规范体现，如立项规范中，可以规定项目的识别过程、定级、分类，明确评审点的要求和输出去；变更规范中，定义变更的准入条件，评审过程以及输出物的通晒范围等。
规范越早建立，团队的磨合时间会越短，更有可能快速成为塔克曼模型中的成熟团队。规范规定了项目团队基本的协作方式，此外再根据具体的任务再去看如何协作且完成。
2. 人际关系管理，建设团队氛围和文化
项目经理虽然title是“经理”，但跟职能经理可以说“毫不相干”，所在在权利分类上，没有太多职能经理的“岗位权利”，更多是参照权利，利用个人魅力和影响力进行团队管理。
项目要做好相关方管理，项目经理也要做好相关方管理，不仅要知道跟哪些人重点协作，还得明白如何协作，尽可能与核心干系人保持好的人际关系。这一块每个人操作不相同，保持工作原则的基础上，结合个人特色自行发挥，有效果即可。