项目管理核心内容之项目进度管理

2、进度计划
进度计划的核心是制定一版切实可行的行动计划，所以主要关注的点在于可行性、可持续性。
可行性在于资源可用、人员可用、方案可用，且该计划下的产出符合质量要求，交付物可用。
可持续性指的是计划不会被已知或者未知的风险打乱，还是能够按照既定的规则去实施，尤其是并行的分支道路，能够独立运行，互不影响。在制定进度计划时，需要一并考虑项目管理计划，项目质量保证计划，项目需求管理计划，沟通计划等一系列计划，并与各类计划相辅相成，互相解释和补充。
3、进度跟踪
进度跟踪是指项目计划关键节点的响应和跟进。对于项目经理来说，在监控和跟踪阶段需要做好分区和授权。
分区是指对于里程碑节点的权重加以区分，并不是每个节点都要事无巨细，可以挑选一级、二级或者三级（看项目复杂程度），一级关键路径上的节点进行管理，这样一方面能够盘住关键节点，另一方面也给其他人，和项目充足的空间。
授权指的是项目团队管理，和项目管理中的人员分工管理，每个节点的执行人员都为自己的工作进度和质量负责，能够根据项目节奏灵活调整和适应，让团队的主观能动性更强，项目经理也有更多的时间处理其他更关键的工作。
4、进度反馈
进度反馈是根据计划执行阶段产生的实际结果的响应和操作。以终为始来看，进度管理的目标就是保障进度能够按照预期执行，为了达到这个目的，我们需要不断规避可能产生的风险，并且在不影响节点的情况下积极解决问题，防止对项目产生关键性的延期。
但不管多么完备的机制，也无法抵抗所有的变化，一旦发生关键性影响，就有必要按照之前确定的应急方案进行响应和处理。同时，按照规范完成项目变更工作，更新相关的文件和计划。
应急方案是一种预判性的文件，能指导解决项目的关键问题；同时，项目的复盘会议和经验总结，也能为应急方案提供很好的补充。
（三）关键步骤
以上介绍了项目进度管理的核心理念，下面我们拆解下项目进度管理执行过程的关键要点：
1. 进度规划：
①  明确项目目标，明确项目收益和价值，全面理解项目交付成果物
②  统计项目资源，明确资源的渠道和属性，明确谈判资源的砝码
③  厘清项目要求，包括时间要求、质量要求、协作的要求
④  规划应急和风险管理，充分收集组织过程资产，做好预判和应对方案/思路
2. 进度计划：
① 学习和制定项目计划文件，包括但不限于项目管理计划，质量保证计划，需求管理计划，变更规范等
② 制定WBS工作计划表，明确工作包、工作任务、负责人、时间要求、质量要求
③ 明确一级节点、二级节点和其他关键节点，做好授权和分工，保障项目团队的主观能动性，为自己的工作进度负责
④ 识别关键路径和关键节点，明确其紧前条件，宣贯到相关方知悉，规避低级风险和问题
⑤ 做好项目培训和宣贯，保障大家对计划理解一致，达成共识
3. 进度跟踪
①  区分关键节点和分工责任，由驱动自己转变为驱动团队负责人，展现领导力和团队协作
②  养成里程碑和日期敏锐度，关键节点前的提醒，问题识别与解决
③ 关键节点的确认和评审，不能只是“收作业”，也得评审和提出建议
4. 进度反馈
①  做好风险管理，包括风险识别、风险分析和应对，执行和补充应急预案
②  做好变更管理，按照规范完成变更，更新并同步项目文件
以上就是进度管理基本面的内容，全部做到大概能达到60分的水平，进度应该不会太拉胯~如想进一步提升进度管理水平，尽最大可能避免延期和成本超支，还有很多的工具和策略。
二、如何优雅而愉快的催活儿
项目界有一句没有统计过但是大家都深以为然的结论：项目经理90%的时间都在沟通。关于这个说法大家可太有共鸣了，白天的工作就是用来沟通，各种会议、撕x、催进度，等到晚上大家都下班了，才开始做计划、做总结、做分析。悟了，这就是项目经理加班的原因~
在90%的沟通工作中，约一半是在开会，剩下一半绝大部分也在干一件事：催活儿，也叫收作业，即把布置的工作任务收上来，再检查确认，或者汇总同步的过程。由于项目工作的本质就是项目经理为主导的团队协作，项目经理需要依赖并管理团队成员，保障团队的产出和效能，所以这是一件贯穿项目始终的事情，也是非常检验项目经理管理水平的工作。“催”的好了，升职加薪，走向更高级的项目管理岗位；“催”的不好，焦头烂额，到处救火，怨声载道，甚至干不下去，卷铺盖走人。
下面就来聊聊，如何催活儿，还得优雅、从容，不能急头白脸，失去项目经理的专属风度（有吗）