我的项目交付管理回忆录

02、第一次转型
成为大白后，面临了第一个工作转型。之前提到过，项目是分为系统集成与软件开发两部分。由于项目上新增了一些角色，也考虑到个人发展因素，因此工作调整为从负责系统集成工作部署到负责软件开发工作协调，可能这个角色，更接近于项目经理，也是从这个时候开始，慢慢向真正的PM转变。
障碍1：“与人斗”
由于项目中涉及开发8套应用系统（共12个系统，40个子模块），所以涉及的工作内容还是非常多的，且每个系统都有不同的分包商、用户方，因此工作重心慢慢逐渐往与人打交道转变。据不完全统计，从切换工作内容开始，日常平均接口人30人以上，多则五六十人，QQ、微信、电话、会议……这种状态持续了一年多。关于与人打交道的过程，曾有段时间让我充满痛苦。
第一方面是身体累。当时的项目上，作为一个接口人，很多人眼睛都在盯着你，客户、用户、分包、你的领导……尤其在客户现场驻场，除了项目工作外，还会涌现很多跟项目有关或者无关的需求：帮忙准备个材料、临时的各种汇报、参与运维组的会议（与客户方运维协同），还有重大时期的网络安全保障等。有时候早晨一来，根本没办法待在工位，游走于各个办公室之间，接收各种各样的需求，再想办法去响应；夸张中的常态是，有时候在大楼内步行都能超过10000+。
第二方面是心里累。每天要接触各种各样的人，就要讲很多的话，要保障信息有效、合理的传达。这是一件难度超高的工作，到现在我也没见到哪个组织在这方面做得足够好。讲的话多，就容易出错，所以尽量让自己更专业、更精准，所以每句话都要经过思考，才能快速应变和做出一些决策。这样的工作模式对人的消耗是巨大的，所以经常下班后到第二天上班前，一句话也不说，经常长久的保持沉默。
经历过很多煎熬的场景，所以我对技术转型的项目经理会产生很多的共鸣。从跟代码、设备打交道，到与人、与组织打交道。整个的思维模式、压力层级是完全不同的。前者具有比较明确的确定性，以客观视角居多，是什么就是什么，模糊的只要能够去学习、探索就好，主观比较能掌握；但是后者，基本上全部遵从于主观意志，尤其是项目规则未建立起来的时期，基本是一天一个想法，一会儿一个想法，也完全掌握不到对方接收一些信息会有怎样的反应。面对这样的场景，犹记得跟直属领导的一番谈话：
领导：与人斗，其乐无穷~
我：是吗？那我为什么感受不到快乐呢？
领导：因为你总是输啊，当然不快乐了。
我：哦……
跨越障碍1：打造职业自信
刚开始接触软件开发这部分工作我是没有信心的。一方面受到上文所述与各接口人负责的困扰，一方面是自己对软件开发技术方面掌握较少，因此单独针对这个问题与部门领导进行了沟通。领导通过一段话打消了我的疑虑，也让我受用至今：“工作就是要这样做，什么都准备好了，那就不一定是属于你了”。
研究生导师也曾经说过：“要做，就要做好，要出彩”。既然必须顶着头皮硬上，那就只能尽力做到最好。关于培养职业自信这个问题，我确实花费了不少心思。总结经验主要包含三方面。
一是正向的心理暗示。不断告诉自己是负责人，打造个人职业标签，要坦然面对各种各样人提出的各种问题不慌乱，保持思考，要稳住，这是职责范围内的工作，必须要面对，不能退缩。
二是提升质量要求。不管是开会、发邮件还是日常沟通，确保自己传递的任何信息无误差，并且一定要能够完全自洽，每个单一的信息点，都找到其根因（背景土壤），并从全局视角找到相关联的其他信息，共同思考、梳理决策，这样就能保证信息至少不会是错误，顶多是不够完善。但，不够完善，至少是能够被解释的，也是环境能被接受的。
三是不断自我复盘。每经历一场会议，一次讨论，或完成一个文档，在交付后都会进行总结和复盘，其本质还是遵从过程改进的方法论。好的，留下，固化；不好的，改进，纠偏。（所以那段时间经常做梦都在工作。。）
经过坚持实践，慢慢的，自己确实拥有了职业自信，可以平静又淡定地处理各种突发问题。再后来，由于信息准确、可靠，承诺也能兑现，客户、用户、相关方也在逐步信任，不断把更多重要的需求直接给到我。我也无形中承担了更多超出当前岗位的工作。