PMO和项目经理必备的七大项目管理软技能（下篇）

1、复盘的目标
复盘是为了做什么？面对这个问题，相信很多人的第一答案是，找到问题，然后改进。那么问题来了，如何找到“问题”呢？换个角度讲，我们个人或者组织，每天都会面临大量的问题，那我们如何判断，找到的这些问题，哪些是是我们需要找的、确实是影响关键的核心问题呢？
所以，复盘的首要目标并不是“找到问题”，而是找到“偏差”。
复盘，本身是围棋术语，在对弈结束后，按步骤分析结构策略，以帮助解决认知上的问题，提升对弈能力和下一次胜利的概率。在项目管理中，复盘是能帮助组织或个人，用科学的方式和足够认真的调研，以及鉴定的实践，去找到与原计划目标之间的偏差，找到引起偏差的核心原因，并在后续工作中改正或宣贯。
没有分析偏差，直接找出的问题，大概率不是真正影响既定目标的问题。
2、如何找到偏差
正如复盘的初衷一样，是为了找到“影响关键目标的关键原因”，我们就需要对目标进行一次彻底的评估。所以应该包含三方面：
（1）明确原目标
明确原目标（以及各种特征值）。对于原计划任务需要达成的目标，必须足够明确、清楚，并且最好关键部分可以量化，这要求核心管理人员在制定计划和WBS时应该多多思考和下功夫。从这个视角看，复盘的工作也并非在“复盘”阶段做，而是在计划阶段就应该开始了，严谨细致的工作在哪一个步骤都不可或缺。
举例子说明一下，比如对于一次新产品运营目标，不能将目标设置为“运营效果良好，用户口碑较好”，这样的目标是没办法复盘的，因为我们最终无法得知，什么才是“良好、较好”。可以换种说法，改为“运营效果良好，月关注人数达到200人，用户评价在4星以上”等等。这两项说明就是原目标的“特征值”，可以尽可能多的选取关键特征值来评估，复盘效果也会越好。（维度参考结构化思维、7±2）
（2）评估实际完成
 评估实际完成（以及各种特征值）。由于复盘是事后分析，我们需要对事后的实际效果进行同样的评估，方便找出偏差。在保留原特征值评估的部分外，由于是现实结果，也可以对额外产生的一些情况也进行评估，并纳入实际目标描述。比如对于刚刚用户运营良好的目标，我们可以查看实际的关注数、星标数，同时，我们可能也获得了支持性的一些定性的描述，或者是否定性的投诉等。这些也应该是在评估实际结果中需要考虑的因素。
（3）结果对比
我们获取到了原计划目标（以及各种特征值）、实际完成情况（以及各种特征值），我们需要充分比较理想和现实状态，找出真实的“偏差”。值得注意的是，此处的“偏差”为中性词，并非一定是无法完成，也可以超出预期，因此正、负偏差都是需要我们进行考虑的。明确了具体的偏差，我们才算是真正完成了复盘的第一步。

3、清晰描述问题
找到偏差后，我们才能来分析，到底是什么影响到了我们，是哪些核心要素（做的好的、未做到的）导致了目前这些偏差。
关于找到问题及原因，也许大家已经非常熟悉，并且有很多工具。很多时候，普遍的分析都可能是“相对正确”的。例如在一次客户满意度的复盘会中，大家普遍认为满意度差是项目管理专业性不够、项目交付软件逻辑不够优化、对客户业务理解不深，甚至公司内部组织架构设置有问题，导致协调和资源分配不当等等。
从某种角度看，这些都可以认为是影响问题的原因，但是，我们不能仅仅止步于此，还需要分析另外两个问题：第一，这几个原因好像适用于大多数偏差的问题中，那是否这些复盘将失去意义？第二，这些问题，都是大而全的问题，如果真的把本次客户满意度原因归咎于此，我们是否真的能充分解决这些问题，如果短期不能，那么，本次复盘的意义又是什么，难道只是提出一些无法实现的建设性意见？
这样的复盘，于小组、于个人，都没有太多意义。而且，一旦将问题的原因归咎于这些“通用的慢性问题”，那么大家就甩锅、推诿，也就不稀奇了。
那么如何清晰表达真正需要解决的问题呢？推荐一个工具：TECCA，泰卡原则。
4、泰卡原则
关于“如何找到产生问题的关键原因并能描述清楚”，这件事不仅困扰你我，也困扰很多学者和科学家。经过学者们的调研、论证、实践，终于找到了一个行之有效的工具，确实能帮助我们更好的描述问题。问题描述的恰当，自然也就能找到核心问题和解决之道。所以在之前的直播中，我也曾两次提到，并且反复强调。我们再来温习一下：