如何做“懂业务”的PMO | PMO价值定位

· 第二步：管理层校准
指经过PMO内部共创完成的内部终版与上一级管理层校准的过程。这个过程是吸收管理层建议并完善PMO定位的核心环节，前期再多的共创思考都要经过管理层确认才能成为团队真正的定位。这一步通常有两种情况，一种是“完善后通过”或“需重新对齐”。完善后通过指吸收记录了管理层要求后，按要求迭代后定位即可生效使用。需重新对齐指PMO团队迭代定位后需重新汇报。后一种情况往往代表定位理解差别较大。管理层校准确认后的定位既可正式开始指导PMO进行下一步的规划和工作。
回到文初，为何提到“解铃终须系铃人”也在于此。PMO诞生于管理层的管理需求，自然也要植根于管理层的需求，而定位正是这个“根”。脱离“定位”的“懂业务”就像是无本之源。
· 第三步：按重大变更调整
年度内PMO的定位一般不会轻易发生变化，但若有重大变更发生，例如流程管理团队解散并入PMO，又或者年终组织根据市场变化决定探索一个新业务，需要PMO构建探索类项目管理能力等。则需要PMO快速适应组织需要，对定位进行调整适配。一般，组织定位都较为稳定，重大变更的概率也不会很大，变化的频次不会很高。
PMO常见的组织定位，如需要也可参考：互联网重新“定义”了PMO，内的“目前所能见到的PMO常见工作方向”部分。
· 放开，去到更大的天空 ·
强调“懂业务”背后其实是PMO对自己成长的一种追求。趁着这个话题，也想说说几点自己近期关于PMO成长的思考，限定于互联网企业PMO领域，个人观点，欢迎交流切磋指正。
· 别让自己成为PMO的天花板
其实在互联网重新“定义”了PMO里也表达过类似的观点。在互联网PMO领域工作至今的几年时光里，自己很切实地感受到互联网PMO来自四面八方的一些束缚。无论是在职级上大部分高阶PMO在大部分公司都会Block在P8上下的水平，究其原因我理解是在组织能力诉求中，对项目管理能力的诉求仅追求至此。还是在职责宽度上，大部分PMO团队都没办法在常见的PMO工作方向中再拓展出新的方向，我认为确实大部分管理方向已经被消化，以及PMO的领域定位不一定能作为新需求的承接方。亦或是在工作深度上，因为互联网的业务模式及企业文化，往往很难允许在管理体系上做得再细再深入一些。
我相信随着互联网的进一步发展，精细化管理能力的诉求一定会进一步提升。但此时此刻，在这个尴尬的时间，PMO似乎暂时的进入了一个恶性循环，因为在职级、宽度、深度上都没有进一步的机会，所以也就只能停步于此，原地打转。
但其实真正把我们禁锢在这个循环里的，不是PMO定位本身，而是我们自己。如果换一个思路，把PMO当作一个能力的标签，一个已经有了非常娴熟的项目管理领域技能的PMO，完全可以借着项目管理的经验以及自己的兴趣、特长与爱好去探索更广阔的天地。不在乎自己叫不叫PMO，甚至自己去证明了PMO更多的可能性。
如果真的着迷于业务，而又积累了好的业务认知，完全可以不拘泥于Title去追求业务。而不是期望站在PMO岗位上去追求业务，这样不仅“累了”企业，也会累了自己。
· 关于如何发现自己的兴趣、特长与性格。
在进行择业规划时，除了挑准赛道，结合经验，有一个很重要的参考其实是结合自身兴趣、特长。说实话，很长一段时间我都不是很笃定自己的兴趣和特长是什么。最新找到了一个方法觉得简单又实用，其实就是两个很简单的引导问题：
关于兴趣，问自己：有什么事是能让自己进入心流坚持很久，但别人不容易做到的？
关于特长，问自己：有什么事是别人做起来很累但是自己做起来觉得挺轻松的？
与君共勉，希望有帮助。
如果感兴趣，欢迎你也在评论区写下你对何为“懂业务”的PMO的思考：）