项目经理需要扮演的四种重要角色

（2）寻找合适的时机将冲突升级
作为项目经理，我们大都是有责无权的，也就是说我们没有实际的行政命令权，对团队成员也没有考核权。
当在项目推进中，遇到团队成员各种不配合，或者分配的任务不按时交付，作为项目经理，应该如何应对呢？
一种是选择屈服，团队成员没有完成的工作，项目经理自己接手完成；
另一种，进行各种指责，这不仅事情得不到解决，反而会增加更加紧张的气氛。
两种处理方式都不是最佳，正确的做法是在合适的时机，将这类冲突升级。
首先，项目经理还是需要和该成员进行交谈，要真正了解团队成员不配合的原因，不交付的原因。这是冲突的第一次升级。
是真的出于不良原因，还是因为其他的因素。比如是项目目标没有传达清楚；还是不知道团队对他的具体期望；亦或是因为私事无意中影响到的。
如果不是不良原因导致的，那么项目经理也还是需要给与机会，在达成共识之后，继续观察。
其次，如果某成员是故意而为之，就是各种不配合项目，且项目经理在多次观察之后，还是如此。此时，项目经理最好的做法不是自己去指责，而是将客观事实的情况和该成员自己的主管进行交谈。这是冲突的第二次升级。
周知他的主管之后，由他的主管来具体沟通和处理该成员的情况。
第三，如果在主管还是没有很好的处理，那必须要上升到更高的管理层，将冲突再次升级。需要由管理层来做出决定，该成员是否真正适合在该团队。
（3）了解团队成员有助于更好的应对冲突
人与人的价值观，成长环境不同。当团队组建之后，项目经理需要深入了解团队成员，尤其是团队成员的特点，以便更好的落实项目各项具体的工作。
但这方面恰恰是很多项目经理容易忽略的地方，当团队成员之间出现差异的时候，往往是出现冲突的时候。因为你不了解团队成员，很可能在安排任务的时候，不会真正考虑个人的因素。
比如，当我们了解团队成员特点的时候，在安排工作时，会更有倾向性。谁更适合做什么，谁更适合承担负责人的角色，谁更适合一起搭档合作做事情。
反之，如果只是任意的安排工作，是很容易引发某种冲突的，但这种冲突的发生并不是一蹴而就的，它是有一个动态的过程，且冲突如果不解决，冲突不可能会自行消失。
也就是说，如果项目经理将团队成员之间的冲突视为小事，并且希望冲突自行平息，这是一种危险的做法。
（4）识别冲突的动态过程
著名的奥地利冲突研究人员和商业顾问弗里德里希·格拉斯尔，提出了“升级层次模型”。该“升级层次模型”描述了冲突发展的动态过程，因而恰如其分地描述了冲突的升级。
该模型将冲突分为了四个层次：无害的开始->发生争执->全面对抗。
层次一、无害的开始
冲突的产生往往是不易被察觉的。这和风险评估不一样，风险是可以预防和预判的，但冲突其实很难。
冲突的产生之所以不易被觉察，是因为在初始出现争论的时候，只有真正参与其中的成员才清楚。而且一开始的时候，他们彼此都是不断的沟通中，希望可以达成共识。
只要是彼此有达成意愿的共识，哪怕是在持续的沟通，哪怕是持续沟通的时候出现不同的声音，那就都是无害的。就好比谈判时，并没有谈崩，还有谈的可能一样。
层次二、发生争执
如果层次一谈崩了，也就是说失去了达成共识的意愿。彼此开始发生争执，且一方唯一目的就是说服对方，击败对方。甚至可能开始陷入暴力沟通的漩涡。
在层次二的时候，项目经理或者专门处理冲突的专家、教练出面干预、协调，使得彼此重新回到谈判桌前。但也有可能干预协调无果，则会进入第三个层次。
层次三、全面对抗
第三个层次就是全面对抗。这是基于在层次二的时候干预失败所必然会进入的状态。
在这个全面对抗的阶段，对项目的推进来说，自然是会影响很大。因为冲突进入全面对抗，团队成员彼此间几无对话的可能了，甚至彼此视对方为敌人。
那么作为项目经理，冲突的解决者，在冲突的不同层次，该如何有效的应对呢：
1）项目经理始终也是需要谨言慎行的。要弄清楚冲突双方是否意识到冲突，并询问团队成员彼此间是否很愿意花时间和精力来解决问题；
2）项目经理作为冲突解决者，要清楚自己的角色，在解决具体冲突的时候，必须保持中立的立场，这是非常关键的，不能偏袒任何一方，一切的目的都是围绕解决冲突而来；
3）项目经理作为中立者，与冲突双方进行对话，目标就是获得一个靠谱的、经过深思熟虑的问题解决方案，让冲突双方最大限度的都满意；
4）如果冲突进一步升级，项目经理需要及时的寻求帮助，比如项目管理中的核心管理层，指导委员会，或者专业的冲突管控教练；
5）项目经理要尽可能的避免团队成员进入第三个层次的冲突，一旦如此，会使得项目带来巨大的损失。
在项目管理的过程中，冲突的应对和解决是一个永恒不变的主题。作为项目经理，也需要在不断处理各种冲突的过程中，积极有效的应对和化解冲突，提升自身的能力。
当然冲突的话题远不如此，后续将会继续探讨处理冲突的6步法。