详解PMO三种类型和六大职责

4、转岗到销售等其他岗位。我身边有一些小伙伴在做完项目经理后转到销售岗位，现在接触的人、事、物简直是不能再高级，啧啧啧，看上去就很厉害。
当然了，这个销售肯定不是直接面对顾客的那种销售。而是聚焦在产品营销、市场需求调研等方面，我认为这也是个很好的选择。
做项目会让你在纵向深耕不少，做销售可以让你在横向扩展视野，打开全新的认识，兴许就在这个过程中改变了人生轨迹。
03、平衡跨项目资源
PMOer要日常支持项目经理管理单项目，而就PMO这个职能来说，他手里有所有项目的信息、资源和影响力，PMO进行多项目管理或者项目集管理有先天的优势。
不管是多项目管理还是项目集管理，当跨项目间资源有冲突时，PMO可以将所有项目情况收集起来，召集各项目经理和职能部门，将资源优先级进行排序，让“好钢用在刀刃上”。
举个栗子：车企都会有自己的试制车间，主要是新产品在完成生产线调试具备上线之前的小批量样车试制。
而往往排放法规类项目由于受切换时间制约，项目节奏有很多重叠，这就意味着试制装车的资源要打架，其资源无法满足所有项目同时进行装车。
此时，PMO应该将所有项目的样车计划拉出来，与各车辆用户确认优先级，将每个项目的高优先级车辆排出，再结合不同项目间样车的紧迫度，平衡各项目间的样车装配计划。
在试制车间合理吞吐量的前提下，实现资源最大化利用。这也就是与PMBOK中提到的“资源平衡”类似，只不过实施对象放在了跨项目间。
04、总结最佳实践
项目具有独特性和临时性，即使体系流程再完善的企业也会有“盲区”和“真空地带”，在项目执行过程中遇到新的事物，需要新的体系和流程支撑这再正常不过了。
从项目经理的角度出发，他一般不会想着如果在组织内创建一套最佳实践，基本都是一事一议，解决当前问题和痛点为主，只要能干成这事儿，采用什么样的方法并重要。
但PMO不同，PMO的出发点是如何通过项目积累出最佳实践，打通各个业务环节的壁垒，在企业内达成共识，使组织及后续的项目不再摔跟头。
比如由于某种新的审计规定，项目里一笔费用无法正常使用，项目经理的第一反应一般是找财务部门看下有没有变通的办法，把这笔费用激活，让项目能够正常运行下去。
作为PMO，则第一个会想到把审计、财务等相关部门邀请到一起，讨论下新的需求与老做法的冲突点，并制定相应的对策，沉淀一套流程体系，供所有项目参考和实践。
我认为，这点也是PMO的核心价值之一，是企业不断向前发展的源源动力和有力支撑。
05、推动组织级项目管理变革
建立PMO本身就是推动企业组织级项目管理变革的有效抓手，而一般在企业内推动建立PMO或者组织变更的通常是谁？
答：还是PMO。
因此，PMO是组织级项目管理变革的重要推动和实践者。
一个公司一定有很多项目，从重要性可以分公司战略级的、部门级、员工级的，从投资规模上可以分大、中、小项目，从输入输出关系上可以分为智慧转换类、实物转换类、事件类等等。
既然是多项目局面，一定有项目治理的需求，注意这里说的是项目治理，不是项目管理。
项目治理与项目管理是有所不同，简单地说，项目治理解决的是“做正确的事”，而项目管理解决的是”把事做正确“。
项目治理，也可以是”项目管理的管理“，具体工作内容是”设定项目目标、提供完成项目所需要的资源（包括人力）、决定实现项目目标的方法和监控绩效的手段“。
而在这些制度环境下有效运用资源去实现项目目标则是项目管理。
项目治理有需要，企业提升组织级项目管理成熟度也有需要。
既然有需要，就得有人去推动，就得有人去落实，做为公司领域需要有工作抓手，而PMO就是这样的工作抓手。
毛主席说，"正确的路线确定之后,干部就是决定的因素"。
没有PMO，何谈组织级项目管理？
06、提供数字化支撑
PMO还有一个很重要的职能可能很少有人谈到，那就是提供一系列数字化支撑，保证产品开发过程中的信息和数据有效性，为项目开发提供有力的过程保障，有些企业把这部分职能叫做产品信息管理或者直接叫数字化管理。
以车企为例，大多企业采用传统“V”字型开发流程，产品信息管理作为PMO的一项职能贯穿项目始终，项目开发范围可借助专有文件（称作产品指导书等）分解到配置、子系统，再到零件级别进行开发工作指导，支持制作前期的产品零件清单。
同时，在数据冻结后，依据已发布产品指导书中的内容将零件发布至PLM系统支持完成E-BOM，最终发布基本车型清单支持后续销售订单、物流备料及制造生产。
它的工作内容一般包含：项目范围管理、设计变更的管理、零件清管理、项目工程发布(PLM为载体)、基本车型的发布等。
因此，提供一套系统的数字化支撑，保证项目运行效率和效能输出，也可以是PMO的职能之一。
以上仅代表个人观点，如有不同意见，纯属巧合~