PMO基于OKR价值交付的敏捷实践 | 敏捷开发

三、OKR只是工具 第三个坑是度量的坑，千万不要把OKR当做KPI来用，OKR只是一个带有优秀方法论的工具。如果当做KPI，OKR就会失去活力。有些度量指标可以写入到KPI，有些度量指标只能当做过程参考的依据，来看趋势的。比如研发效能、经营人效等。请思考下面这个案例：业务价值达成是否数据指标一定达成呢，KPI该如何设定呢？
唐僧师徒取得真经后，如来佛祖和观音菩萨有一段对话。佛祖问，这个取经的项目团队取经路上遇到了多少磨难啊？观音菩萨掐指算了算回答说80难。佛主说，那不行，我们要九九归真，再给唐僧送1个大礼包。真是应了一句话，没有困难制造困难也要上。可见业务价值达成了，数据指标可能并未能达成。 可见，数据指标并不能完全描述业务价值，数据指标所描述的业务价值，未必是真正的业务价值。好比说大象，一提到大象大家脑海里会立刻显现大象的样子来，但如果要用3个关键指标来定义大象，相信很难通过几个纬度和数字来表达出什么是大象。老子说道可道非常道，佛祖说不可说不可说，也就是这个道理。
回顾总结
一、用丰富的工具和活动来推动
业务价值是业务要实现的目标，是基于使命、愿景和价值观所要到达的一个地方，是一种状态和结果，也是相对静态的，是制定KPI的源头。数据指标则是对这个状态和结果片面的、局部的数字化描述和定义。PMO如何解决业务价值和数据指标不匹配的情况呢？如何让数据指标更好地服务于业务价值呢？答案是：把OKR工具、精益价值交付、敏捷框架结合起来，形成一系列的活动。 首先是从价值出发设定OKR，这个是使命愿景到年度战略OKR、季度战术OKR制定的一个过程，最终形成了项目大图。
其次是对价值进行深度挖掘，寻找用户最底层的需求，以及最短的用户路径，来规划和指导行为路径，形成了敏捷活动做所用到的需求，并丰富敏捷活动。
再次是敏捷活动，在敏捷的各个活动中，围绕OKR来做活动的改变和优化，聚焦于用户价值，通过高效的过程协同，做到持续的用户价值交付。
最后，通过数据驱动，做周、月、季度、半年度和年度的复盘回顾，来不断调整和修改我们的OKR，以及关联的key action和需求，让我们在创新业务中不断地试错，小步快跑，实现业务价值并赢得市场。
二、用“三个持续”的思想持续武装
做到了以上还不够，只是完成了“术”的层面，需要用如下的“三个持续”来武装自己和团队，活学活用穿插在日常工作的每一个环节。 第一是持续交付。OKR是敏捷活动的长期价值指引，敏捷活动要做修改和优化，以便于更好地把OKR融入其中。还要建立基于OKR的项目团队和业务团队，以及子项目和特性团队，让敏捷活动中的目标更聚焦，团队活动更专注和高效。在敏捷活动中，把迭代也是使用OKR轻量级的管理起来，制定每次迭代的目标O，让需求聚焦而且和OKR的目标树关联起来。
第二是持续审视。数据指标不能真实地反映出业务价值，数据指标只是业务价值达成后的结果呈现。当佛祖面对业务价值都感慨不可说不可说，所以还要设定健康指标来辅助度量，避免唯核心指标论，要让业务价值能够真正的达成。
第三是持续优化。所有的OKR活动和敏捷活动都要不断的迭代，不断的优化，所有的活动本身和活动目标都应该为价值工作，拒绝无价值和低价值的瞎忙碌。如果在建立机制的过程中有迷茫，不妨重新打开在制定年度战略ORK时候所设定的5个价值，从心出发，回归初心。
本文作者彭鑫，花名公亮，前阿里巴巴高级项目管理专家和技术专家。自2013年在阿里巴巴先后从事研发管理和项目管理工作，组织过多地大规模研发项目的管理、业务线敏捷研发转型、组织级规模化敏捷的全生命周期项目管理工作，以及如2018年双11在内的多个集团战役项目管理。