PMO基于OKR价值交付的敏捷实践 | 敏捷开发

公司的OKR经过分解和策略形成了项目OKR、业务OKR，项目和业务OKR通过上下目标对齐和业务协同，形成了团队和个人的OKR。最终形成了一张网状的OKR表，每个层级的OKR都有不同的特点。
作为PMO团队，在这其中要像管理项目一样，把OKR的实施也当作一个项目来对待。在一个阶段内，OKR的实施也是和项目管理5大过程组的管理是一致的。在启动和规划阶段，要负责做OKR的拆解、通过自上而下和自下而上的头脑风暴和讨论，通过组织协同制定OKR达成的策略，并形成业务组织和项目组织，形成OKR和项目的一张大图。在执行和监控阶段，通过建立机制，过程管理，来确保风险可控和项目目标的达成，并且要有阶段性的回顾，做到过程改进和持续改善，在收尾阶段组织复盘，让组织活动和项目活动有好改进，有向好的变化。
三：OKR和项目一张图 这是一个年度战略OKR制定过程的case。围绕组织愿景和使命，从长期战略出发，形成了下年度的价值主张。比如，我们从3年的战略出发，明确了集团价值、商业价值、员工价值、消费者价值和商家价值，进而确定下一年的价值主张。再结合当下的业务实际，包括复盘的结论，来确定下一年的战略路径，最终形成公司级的年度OKR。为确保高层级的OKR达成，管理团队会深入地研讨，提出一些策略和打法，根据价值贡献讨论出优先级，从而明确出OKR要达成的策略，也产生出了一批项目。
通过自上而下和自下而上的对焦，最终产生了一张图。 其主要结构一般为：公司年度OKR有3个O，每个O下面根据不同的KR会形成不同的项目集，每个项目集有自己的OKR，于是会有不同维度的子项目。项目集要求有执行路径，子项目围绕执行路径形成阶段性的聚焦，帮助项目集达成总体的目标。对于子项目，要把目标和计划分解到月。月度分解在最右侧，由于截图放不下了，所以这个图上看不到。月度分解也是有策略的，离现在越近，要求越具体、越详尽。通过一张图，把公司、团队、项目、个人的OKR串接起来，每个人都能在项目中找到自己的落位。
四：敏捷迭代和三个拆分
当大图建立完毕后，接下来要进入落地阶段，也就是敏捷活跃区。把项目分为长期的业务项目和短期的战役项目。业务项目按着特性，对团队进行拆分，从业务运营开始，到PD、UED、研发和测试。对于战役项目，会根据目标聚焦的原则拆分为不同的子项目。这样通过特性团队和子项目的形式，能够让团队的目标和工作更聚焦，从而让团队交付的价值更聚焦，团队也会变得更加的专业。这两个拆分叫做功能拆分和团队拆分。 还有一个拆分是做价值交付的拆分，所有的价值交付都会以增量的方式来做持续交付。通过迭代，不断地交付用户可见的价值，这个是第三个拆分。这个过程，可以通过价值交付看板来协助完成的。 这是某个APP产品的迭代示意图，把每个迭代分为4个阶段，包括需求准备阶段、预研阶段，研发阶段和发布阶段。
需求准备阶段是属于运营和PD等需求方的YY阶段，这一阶段要求所有的需求都要有KR项匹配。通过内审后，PMO发起需求宣讲会，评估需求价值和贡献度产生需求的优先级排序从而形成迭代列表。接下来需求经过3周的需求完善、评审、开发集成到对应的版本发布分支，在预演后会发布并有迭代回顾会。
实际上这是一个月度迭代，但根据需求准备和需求研发的阶段性投入特点，巧妙地形成了用户可见的双周价值交付。
在敏捷活动中，有一个非常关键的节点叫做需求宣讲。需求宣讲往往会有4个步骤，首先每个PD阐述需求的价值，现场被关联的开发TL会做一个工时的初步估算，总PD现场和大家根据价值情况快速确认一个基础优先级，如果有争议的，放在会后在集中沟通。于是，会后会形成了具有明确优先级的迭代列表。这一步有一些操作细节，都是围绕OKR来进行的。
发布预演的核心目标是做确认，一个功能和产品的上线，背后一定有思考和业务价值，更需要持续的运营。因此，在这个会上需要管理层基于功能交付做业务判断，并对其后的人力、财务资源做确认。预演通常有QA来投屏操作，有总PD讲述迭代目标，对应的产品和运营讲诉功能点的设计和思考，讲诉和竞品的差异以及用户价值，讲诉运营策略和计划。得到确认后，功能会被发布到线上。