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敏捷项目管理概述及应用实践(下篇)

时间:2023-04-18   来源:项目管理跃迁 徐州
投入成本做一个项目,总不能是为了做一个项目而做一个项目,做这个项目一定是有它的核心价值所在的。哪怕是一开始模仿或借鉴他人的产品,也要做出差异化,在细分市场找到竞争力。
②明确性
是团队成员成功的标准。体现在个体实现价值,回答是组织对大家的期待是什么?大家的各自主要价值是什么?对于个体价值实现,需要回答3个问题:组织对你意味着什么?你对组织意味着什么?在他人眼中你对组织意味着什么?
也就是说,团队参与到整个项目中时,最终这产品做成了,在行业里面是一个怎样的定位?团队成员是否也会成为行业的牛人或者专家。或者至少团队成员经过这个项目的历练,是否可以取得组织期望的成长和进步。
③挑战性
团队理想未来的目标。聚焦的是回报体现价值。回答的是成功时,将获得怎样的回报?回报是否具有较强的激励性。
项目的成功也要给团队带来收益和价值,不能说团队辛辛苦苦做完了一个项目,结果项目收益,团队却获取不到预期的收益,那对于组织的稳定性来说,也是一种伤害。
所以,设置激动人心的目标,应该是包括三个维度的。因为保密项目的关系,这里就不给大家展示我们项目的目标了,但最终大家如果要去设置这个目标,可以从这些维度出发去考虑。模板参考如下:
一款xxx的产品,具备xxx的核心竞争力,预期的流水是xxx;
产品是行业的标杆或者xxx,团队成员是各自领域的行家,牛人;
成为一个有x,有x,有x的高效能团队,具体怎么定义高效能,可以根据实际情况增加定语。
2)论证项目的价值
有了激动人心的目标,并不代表着项目可以马上启动。如果项目团队中,发起人或者项目高管有直接开始进入到论证,则是更好,说明真正启动一个项目的时候的慎重,而且项目的重要性也不言而喻。但假设作为项目经理的我们,在接手这个项目时,团队并没有进行论证,则作为高阶的项目经理需要建议项目高管对项目的价值再次进行论证。
那么如何论证项目价值?有三个维度:是否值得做、是否有能力交付、是否能实现收益。
①项目是否值得做
以19年我们开始做的这款游戏项目为例,当时准备接手这个项目的时候,前期是做了大量的论证工作的。当工作室总经理确定要做这个品类的游戏时,并没有直接让团队开始做设计和进入到研发阶段,而是做了大量的论证,比如一系列的工作:
团队内部对市场各个品类的游戏进行方案的梳理和设计;
团队内部基于当前这个品类游戏进行SWOT分析;
团队内部多次开会讨论,最终明确品类的细分方向;
而后开始进行市场的用研(CE),分析这个游戏品类的市场,分析IP的价值,分析IP和这个品类的融合;
进而再对该品类细分领域进行商业化的推算;
除此之外,还有一个重要的点,就是投入成本和预期收益进行对比(ROI),最终才落定项目立项和启动。
对于这些,在游戏项目中来说,可能大都是制作人和策划要做的事情,但今天谈及这个论证点时,是期望作为项目经理,可以积极的参与其中,也可以基于自己对业务的理解献言献策。
②项目团队是否有能力交付
关于这个维度,大部分项目经理应该都是有实际参与其中的。
作为一名项目经理,我们都需要清楚的是,项目是立项启动了,有它的价值所在,但必须要思考的是,团队得有能力交付才行。
比如老板觉得当前有一个项目非常值得投资,但部门内本身就已经有很多其他事情在做,日常的运营资源就已经饱和了,几乎
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