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敏捷项目管理概述及应用实践(上篇)

时间:2023-04-17   来源:项目管理跃迁 徐州
目标和计划制定好之后,项目经理每天去校对计划,不仅起不到监控的效果,反而会引发各种抵触。
因为谈到和人有关,事情在执行的过程中,某某同学今天状态好一点,可能就做的多一点;而某某同学今天状态不好,可能当天的计划不一定能够达成。这个时候如果是校准计划,势必会给这位成员带来很大的紧张感和压力,长此以往,心理的压力会更大。
因此,使用敏捷思维做项目时,就要调整之前校准计划,改为校准目标。也就是说,当计划制定好之后,和团队成员达成共识,在某个时间节点,需要完成哪些工作,达成怎样的目标,这些清晰传达给团队成员之后,项目经理重点关注的就是这个目标达成情况。至于今天是多做一点,还是明天少做一点,由团队成员自己决定。
当然,我们是相信团队的,但必须要去核实。所以,如果是时间周期比较长的目标,项目经理可以通过设置一些关键里程碑来进行核实,同时重点关注关键路径的完成情况,以及最大风险等多个维度,来综合监控目标达成情况。而且还可以和团队建立必要的规则,出现问题或者遇到困难时,要第一时间上报。
(2)项目管理架构
这个敏捷项目管理架构是许秀敏博士提出来的,她结合了吉姆·海史密斯提出的敏捷项目管理模式结构,和麦克斯·格里菲斯提出的敏捷通用过程。
吉姆·海史密斯提出的敏捷项目管理模式结构是:构想-推演-探索-适应-收尾。感兴趣的同学,可以去看看他写的敏捷项目管理一书。书中有详细的介绍。这本书也是ACP考试推荐书之一。
麦克斯·格里菲斯提出的敏捷通用过程是指:可行性研究-启动-发布规划-迭代-收尾,5个过程。

这个敏捷项目管理架构设计旨在协助团队聚焦于将项目的商业价值最大化,是基于价值分析和分解的项目管理,也就是价值驱动的项目管理。关于这点,去年最新出版的PMBOK指南第7版也同样是以价值为导向。
团队在项目进行的过程中,所做的任何工作都要遵从项目愿景,为客户与敏捷团队所属的组织创造最高价值。过程中,运用敏捷建模、根据商业价值排序、发布循环和迭代循环来持续交付有价值的成果以达成项目目标。
有区别于PMBOK的五大过程管理组,敏捷项目管理阶段分为:立项、启动、发布循环、迭代循环、收尾5个过程。这5个过程其实是更详细的阐述了PMBOK里面提到的渐进明晰的具体做法。
比如项目一开始的时候,只做大方向的计划,不做详细的需求分析,而是了解初步需求,做出整体高阶计划后,然后采用小步快跑的方式,在很短的时间内就进行一次发布。项目包含多次发布的循环,以可持续性的脚步,持续维持相同的团队节奏或速度,每次发布都会将当次发布工作所产生的增量成果或产品交付给客户,并尽快获得客户的反馈,修改这次的产品,以便修改后面的计划。
每次的发布又会分为多次迭代的循环,每次迭代约为1-2周,经过几次迭代,发布内的所有迭代完成后,产出当次发布的增量成果,就可以在最后一次迭代将增量成果交给客户,当所有的发布都完成时,项目就完成了。
在每次发布开始的时候,才做当次的发布计划,发布增量成果完成后则进行回顾,看看团队在当次发布期间,哪些做的好,哪些有待改进,有哪些需要开始做,哪些需要停止做,以此作为团队在下一次发布时的改进依据。
同样,对于迭代也是如此,每次迭代结束后,也审查与回顾迭代做的好与不好的地方,持续进行改进。
(3)敏捷团队和成员
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