如何开好项目会议︱项目例会

(4)引导式研讨会
引导式研讨会是通过邀请主要的跨职能相关方一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。
PS：焦点小组会议和引导式研讨会的区别在于，参加引导式研讨会的成员一般具有跨职能的特点，而焦点小组通常是在项目团队所在的职能部门内进行。
(5)规划会议与分析
规划会议与分析是风险管理过程召开的第一个会议，也是规划风险管理唯一的一个工具与技术。PMBOK对这个会议是这样描述：项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划。参会者可包括项目经理、相关项目团队成员和干系人、组织中负责管理风险规划和应对活动的人员，以及其他相关人员。
(6)状态审查/汇报会
状态审查会是一个全面评估的会议。具体内容包括但不限于：项目的详细计划、项目绩效的控制程序和方法、项目进行过程中面临的风险和不确定性的判别和控制、项目小组的人员的安排、项目小组内部交流和沟通界面的形成、项目进行过程中报告制度安排、客户关系、分包和承包者关系、与其他机构的关系、会计与核算的方式内容和结果、项目进行过程中其他没有言明但重要的事项。
(7)投标人/采购定点会议
投标人会议是在投标书或建议书提交之前，在买房和所有潜在卖方之间召开的会议。目的是保证所有潜在卖方对采购需求由清晰和统一的认识。
通常情况下，每家企业的对于该会议的安排不同，有些企业是由项目经理组织和安排，而更多的企业应该是由专门的采购部门牵头和组织。
(8)项目经验总结会
任何项目收尾都要总结经验教训，更新组织过程资产，供以后项目参考。
除了以上8种会议之外，还有节点评审会、CCB评审会、高层协调会等会议。
5、会议过程中常见的问题有哪些？
总体来说会议中存在的问题可以总结为：参而不议、议而不决、决而不行、行而无果。
常见的问题有以下几种：
①　没有核心主题，或主题不明确，或议题繁多。这是导致会议低效的根本原因。
②　没有明确的会议议程及时间分配规则，导致会议的进展和时间很难把控。
③　参加人数众多，无多大关系的“陪绑”的现象严重，或该到的人未到。
④　未指定主持人或主持人未能严格按照议程来控制会议，被参会者牵着鼻子跑。
⑤　思想火花及最终决策未做记录，白开或记录发放不及时，精神未能及时传达。
⑥　时间选择不恰当，比如安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。
⑦　地点选择不合适，比如设在领导办公室，致使会议被频繁打断，无法正常进行。
二、如何做好会前的准备工作
对一次会议来说，成功的会议其实在正式宣布开始之前就开始了，一个会议成功与否，会前的准备可以起到决定性的作用。
1、什么情况下要开会？
决定会议的第一步准备工作是确定是否真的有开会的必要性，这个确定工作看似多余，实际上必不可少。这一步确定工作的作用是把那些根本不符合发生条件的会议提前pass掉，从而为会议的组织把好第一关。一般来讲，以下几种情况最好是召开会议。
(1)必须把信息同时传递给很多人的事项最好开会。
以每日站会和晨会夕会为例，作用很简单就是要对目标有统一认识，同时传递项目关键信息给小组成员。这类会议的召开是有必要的，尤其是在紧急情况下的信息共享，传递效率高，可以消除沟通误差。
(2)需要相关方共同参与决策的事情最好开会。
干过项目经理的应该知道，很多决议是要通过会议的形式形成，有正式的纪要发出和跟踪。如果单独找相关方进行决策，最后又斗不到一起去，会死的很惨。上文有介绍过焦点小组会议和引导式研讨会，他们的目的都是为了在一定范围内达成共识。
(3)汇报类的工作最好开会。
不能用每周或每月交一次书面报告的方式取代。定时交书面报告往往会流于形式，使公司内部缺乏沟通。因此，项目经理要定期组织召开正式的项目汇报会议，听取各部门/模块的工作汇报，使各种信息在项目和公司内高效流通。
(4)表扬和批评最好开会。
采用会议的形式表扬或批评，有利于充分发挥表扬或批评的作用。在正式会议上当众表扬项目成员可以树立标杆，充分发挥榜样的好作用，有效推动竞争。当众批评某些情节严重的错误行为，有利于警醒项目成员，避免同类事情再度发生。