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大型复杂项目管理认知、架构与“三五”法则︱复杂项目管理专题

时间：2023-02-03　　来源：心有桃源陶俐言

不断发展和复杂产品的更高性能要求，开始实施以生命期为主线的系统管理，在项目生命期中设置较为明确的阶段顺序，并通过关键决策点加以区分，因为管理中技术、经费、进度三坐标之间的矛盾非常突出，所以要求大型复杂项目经理必须系统思考问题，贯彻“不谋全局者，不足谋一域”思想。

2、关键决策的三个要点

在大型复杂项目中的产品研发过程，面对关键技术事件时，往往就像面对着一团模糊不清、有待梳理的乱麻。其中涉及的关键技术事件是指：“在一段相对短暂的时间里，定义一种包括新思想的概念和初始的可行性演示的科学或工程活动。”关键技术事件是思路、概念、模型与分析，包括关键技术与管理决策，对于复杂装备系统的研发具有重要的意义。

如何思考系统总体方案呢？大型复杂项目管理者梳理“乱麻”需要良好的决策，有经验的高级项目经理往往围绕“感知”、“脉络”和“行动”三个要点展开管理活动。通过系统思考，使模糊的东西变为清晰、把杂乱的事情梳理连贯，以便让项目团队及时正确的感知到所做的事有意义。

在复杂的环境条件下，通过梳理脉络寻找意义，可采用：①从混乱中提出一种疑问，或者某种观念；②从模糊中发掘出事物的某种品质；③通过类比归纳出某种概念。在此基础上，应用预测分析、机械学习和人工智能技术等作为决策支持，用于帮助大型复杂项目不同学科团队，将感知和行动两个阶段联结起来。

3、总体方案设计的五个步骤

在大型复杂项目管理中，如何做好系统总体方案设计呢？从面临疑难情境开始，到最终得出明确结论，把对问题思考的过程可以归纳为五个具体的步骤。

（1）选择。面对疑难情境引发初步构思，在不能“依次前行”或遇到三岔路口时，就需要做出进一步思考，在分析了特定的环境约束之后，思维或应更多地向内聚焦，全面审视自己的目的和情境、动力和阻力。做出选择的关键是要透过现象看到本质。

（2）定义问题。将直接经历和感知到的困难抽象化，呈现为一个待解决的问题。事实上，没有一个情境会带着问题同时出现；更没有一个问题会脱离了它的情境。困难到底在哪里，起初是茫然的。只有在想到一个可能的解答时，才有可能确定这个问题是什么。定义问题需要避免自己的思维直接受到眼前接收到的现象影响，可以采用默念或默想“这不是本质，**才是本质，这不是目的，**才是目的。”这样将自己带入思考中，从而打破思维惯性，完成问题定义。

（3）确定假设。对问题的机理进行想定，以启迪和引导观察及发掘其他线索；事实确定着问题；问题的理解，校正、改变或扩展着原来的选择，思考过程逐渐成为确定的假设。就像医生看病，怎样开药是受诊断支配的。他们在工作时不断尝试，把多种不同的选择作为选定的假设，深化观察、明辨事实，并进而验证假设的正确与否。

（4）完成推理。推理对于选择的作用，和观察对于原来的困难情境的作用一样。随着推理的进展，最初看似矛盾的元素，有可能连贯起来成为一个调和的整体。推理可利用数学与逻辑的方法，也可借助于概念模型、体系对抗，推演假设的内涵，通过观察到的事实，充实假设的构成，同时证明假设的价值。有经验、有知识的心智，可以把一个观念推演、扩张，甚至是和最初的观念完全两样，系统严谨的推理，甚至在更复杂的思维中，推理链应该更长，以确保大型复杂项目方案不出现颠覆性错误。

（5）验证。通过具体的手段实验假说，求得证明。通过实际行动求得“实验验证”，假设只是假定的结论，如果我们看到这假设所要求的情境都有，而相反命题所要求的又都没有，那么就会必然接受这种观念了。所谓实验，是按照假设的要求布置情境，以观察预想的结果是否发生。如实验结果和理论推演相符，则相信结果产生于这个情境，假设就可以作为结论了。在“验证”过程中，高级项目经理应特别重视“失败”的过程，所谓失败会引导他应该还要进行何种观察，他的假设应该进行何种修正。实验失败会显现出新的问题来，或把旧问题更确定了。没有什么比充分认知失败的试验结果更有益于训练有素的思想者了。

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