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与大家聊聊PMO成熟度模型

时间：2022-06-27　　来源：PM学园

看到这篇文章“PMO成熟度-来自全球顶级机构的经验教训”感慨万千，想到了往日PMO的不容易、PMO遭受的质疑、不断去证明PMO的价值，当然也有PMO获得成功时的喜悦，也经历过PMO解散的失落。

作为一名资深PMO人士，看到国内企业越来越重视PMO，PMO的价值凸显，感到由衷的高兴。

借这篇文章，与大家聊聊PMO成熟度。

一、PMO成熟度模型

要谈这个话题，我们首先得对PMO成熟度模型有一个基本的认识。在这个模型定义上，国内外还是有区别的。

这个模型看上去是不是似曾相识，对了，跟CMMI模型非常像，但显然其熟知程度要远低于CMMI，盼着有朝一日也会有PMOMI评估。

两种模型划分有差异，但也对应的上，国外的1-Ad-Hoc（源自于拉丁语，意思是“for this”引申为“for this purpose only”）对应Level-1 单项目管控级，2-Managed、3-Defined和4-Measured对应Level-2多项目协调级，5-Optimized对应Level-3 项目管理能力建设级。

与CMMI类似，PMOMI的级别也是越高越好，但PMO的建设要比CMMI难度大的多，往往与公司高层对其定位与期望有关。

关于模型这块，感兴趣的可以上网检索下，有不少这个领域的论文。

PMO成熟度有哪些指标呢？

PMI联合普华永道（PwC）于2021年7月和8月开展了一次全球调查，采访了包括有正式项目管理资质、担任过项目/项目集/项目组合经理等职务，以及非正式角色的4000余名项目管理专业人士，发布了《2022 PMO成熟度报告》，提出了一套评估PMO当前发展状态的全球PMO成熟度指数，同时总结了230个高成熟度PMO（前10%）的属性和特点供PMO各领域专业人士参考。

二、PMO成熟度指数

根据全球调查结果，PMI与PwC将PMO成熟度指数划分为了治理、整合与契合、过程、技术和数据、人员5个关键维度及23个特定要素，PMO开展的相关价值创造活动频率越高，其PMO成熟度则越高。

（一）治理

1、以一致的方式衡量并定期审视绩效情况

两个关键词，“一致的方式”与“定期审视”。

一致的方式：表明对所有项目适用，例外情况需特别说明，通常需要基于已发布的指引、制度、规范等。

“定期审视”：不是心血来潮，按一定频次（周、双周、月）开展审视活动。

2、有效管理治理、风险和合规问题

重在有效，不是虚架子。PMO做虚了，大概率就是PM无法在PMO获得帮助；当然，并不是要PMO经理去承担PM的职责。

PMO经理以制度为依托，结合自己的过往经验与理论知识，对PM上报的问题进行分析，并提出解决方案。

3、在领导层支持下承担所有角色和职责

PMO的存在和发展离不开领导层支持。实操时，PMO总监通常比其他部门负责人高半格或具备直接向高层汇报的路径。

其中的所有角色和职责，指PMO部门成员配置，涵盖专业领域与管理领域，上升问题均能对应到角色。

4、促进战略的制定

“促进”一词用的保守了些，用“组织”或“牵头”可能会更好。在一些公司中，PMO本身有组织/牵头制定战略规划的职责，当然这个是少数；大部分在办公室或专门的战略规划部。

（二）整合与契合

1、有效管理项目整合情况

比如协调任务、资源和干系人。要支撑起这一功能，需要具备全局视角，可以识别项目间的相关性、依赖性与冲突关系，并给出整合建议，供领导决策。

2、整合各个业务职能的PMO过程

这个点非常关键！也是PMO作为一个职能部门延续下去的关键要素之一。

PMO要设置专业岗位，比如采购管理岗、资源管理岗，不一定是全权负责这些领域，但要成为流

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