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如何有效衡量PMO团队绩效

时间：2022-06-06　　来源：Wain的自耕地拾初

务侧的PMO，应该更聚焦在对于项目价值本身的判断和运营策略的选择有效性衡量；

1.5 专题性的体系化建设：主要体现在哪些问题，带来了何种价值和收益；以及在这个过程中管理形式和行为的效率如何；是否有被采纳的管理创新；

1.7 在项目管理的专业层面：主要由专家团队/主管来结合胜任力模型进行专业水位的判断；

以上维度为评判因素，考虑到项目管理在组织，沟通，协同层面的职能特点，也可以结合全方位的360反馈来作为绩效评判的参考因素。但不建议设置为评判因素，以避免PMO/项目管理人员在参与到一个临时性项目管理工作，因为绩效牵制失去客观评判和中立姿态。

2、举例说明

以假设的PMO团队范畴来设定PMO绩效如下示例，这里有两个变动因素需要考虑权衡：

一是要考虑不同层级的PMO的职能侧重和对应绩效要求：执行层级的PMO在实际投入到项目过程中并不需要考虑整体项目集优先级的问题，或是资源投入调动和冲突解决的问题，但对于更高层级的要求就会在项目取舍，优先级，战略一致性层面做更多的绩效要求和努力；

二是要考虑不同业务形态和PMO定位下的对应绩效要求：例如在一个to B的业务场景下，项目交付的绩效的权重可能会超过50%，同时在交付管理的侧重里面也不仅仅是不确定，还可能包含新的增值机会的发掘，客户关系的维系等等。

四、绩效考核的常见问题

1、绩效和能力不能完全划等号：绩效评定是对最终产生的结果进行评定和考核，更常见的是通过年终奖，分红等形式来进行奖励，但能力是一种当下和潜在未来表现，更多是通过晋升来进行认可和激励。这两种不能划上等号。在阿里，有句话叫为过程鼓掌，为结果买单。为结果买单是可以通过各种形式来进行的，是某种一次奖励的行为，但为过程不仅仅要做的是鼓掌，管理者更要做的是在过程中不断对齐员工的能力水位，缺失，采取管理措施来不断提升员工的能力，帮助他们产生更高的绩效。

2、付出和结果不能划等号：我常常在阿里听到大家在进行绩效通晒的时候，团队领导大篇幅谈到某某同学在双十一战役或者某个重要项目中有多么辛苦，但很少谈及他在这个过程中具体的做的贡献和拿到的结果。我们的确从工作态度角度应该树立努力付出的榜样，但是绩效的衡量不是付出，而是付出之后的结果。这样的故事说多了，在绩效上有倾向，也会给组织带来不正确的风向。

五、团队绩效管理基本步骤

1、构建透明信任的团队文化

团队leader对于团队文化的影响毋庸置疑，人常言：不患寡而患不均。这里讲的不是分配的多少，而是指在一个组织内，大家更在意你分配的是否公正。组织治理的核心抓手里面，责权利的设定，其中涉及到绩效相关利益的分配更需要以构建透明信任的团队为重要前提。如何做到不做过多的赘述。

2、看见标准

在每个财年开始之初，和团队成员共同讨论绩效标准的制定尤为重要，我习惯于和团队共同讨论站在不同的角色上，你会如何给别人打绩效，你会如何给我打绩效，你会和如何给peer打绩效。在这个过程中，你会感受到每个人自己切身的关切，同时也会让一些在最初目标设定被忽略的工作浮出水面。这个标准的讨论并非是期望让绩效的衡量完全通过量化来反映，而是让大家在这个讨论的过程中对齐衡量的标尺水位。例如不同两个项目之间如何比较这种问题，我们会在讨论的过程中抽离出来复杂性，不确定性来确保确定后续的绩效比较发生在同一个级别上。在整个讨论的过程后，大家对于最终要达成的绩效，价值有一个统一认知，并形成定性或定量评判的一致意见。

<看见标准这个过程团队一些讨论底稿>

3、持续绩效管理(CFR)

绩效管理本应是一个不断持续进行的螺旋上升模型，本质上是让组织和员工的绩效表现能力获得提升。常见的现象整个绩效管理只有头尾，没有身子，开头定一个绩效目标，结尾分完奖金结束，在整个执行达成绩效的过程中缺乏反馈，认可，最终导致更常见的对于绩效不满，甚至产生一些过激的员工行为，这一切都是过往的累积。其中对于这个现象的洞察可能包含如下原因：

· 管理意识的缺失：传统KPI绩效管理的惯性，让一线管理者意识不到这个问题；

· 管理上的懒政：过程中的不断对齐，反馈和辅导，支持是需要管理者本身做很多工作的，但有些一线管理者在管

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