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如何有效衡量PMO团队绩效

时间：2022-06-06　　来源：Wain的自耕地拾初

本文内容结构：

一、什么是管理的绩效

二、PMO管理绩效的三个基本问题和两个前提条件

1、三个基本问题

1.1 需要的绩效是什么

1.2 做什么是产生绩效的

1.3 怎么做是高效的

2、两个前提条件

2.1 PMO的管理范畴和核心价值是什么

2.2 项目管理的有效性和高效率如何体现

3、举例说明

三、绩效考察维度

1、项目管理绩效考察的六个方面

1.1 对于业务和战略提供的直接绩效影响

1.2 项目组合层面的绩效影响

1.3 项目集层面的资源配置影响

1.4 项目层面的交付影响

1.5 专题性的体系化建设

1.6 在项目管理的专业层面

2、举例说明

四、绩效考核的常见问题

1、绩效和能力不能完全划等号

2、付出和结果不能划等号

五、团队绩效管理基本步骤

1、构建透明可信的团队文化

2、看见标准

3、CFR 持续绩效管理

4、绩效沟通的双通道模型

5、标杆对齐

如何衡量PMO的绩效似乎一直是一个很头疼的问题，身边很多从事PMO岗位的朋友也对如何评判自己的绩效不是很清楚。

一、什么是管理的绩效

但在回答如何衡量PMO绩效之前，我想进一步解释下管理绩效的含义，避免我们对于管理绩效的认知都没有深入理解，更谈不上项目管理的绩效了。在我看来，管理的绩效包含效益和效率两个方面的内容。直白一点讲，效益就是你采取的管理形式和行为带来的价值，也即管理的有效性；效率指的是在管理形式和行为具体的手段上，效率如何，是否有提速，是否有降低成本，是否有带来额外收益。

二、PMO管理绩效的三个基本问题和两个前提条件

1、管理绩效的三个基本问题：

1.1 需要的绩效是什么？

1.2 做什么是产生绩效的？

1.3 怎么做是高效的？

2、回到项目管理/PMO这个范畴内，同时有两个前提条件需要回答：

2.1 PMO的管理范畴和核心价值是什么；

2.2 项目管理的有效性和高效率如何体现；

3、举例说明

3.1 以一个典型的PMO团队的管理范畴为例（电商业务场景下），主要的工作职能如下：

1）战略支撑

2）目标管理

3）重大项目交付管理

4）组织和研发效能

5）组织项目管理能力提升

界定好项目管理的范畴后，在项目管理这个职能层面，同样也要回答管理的两个基本问题：效益和效率；

3.2 举个例子，在重大项目交付管理的这个维度上，如果我们的目标是按时按质按量交付，那么管理的绩效就应该是达成这个目标。回答那三个基本问题：

3.2.1 需要的绩效是什么？

按时按质按量交付；

3.2.2 做什么是产生绩效的？

项目交付最大的问题在于来自不确定性因素的影响，比如项目风险，决策，依赖，甚至外部的营商环境，政策变化等等，那么在当下互联网VUCA的环境下，项目管理核心管理的侧重就在于对于项目不确定性进行有效管理，进而达成目标，产生绩效；

3.2.3 怎么做是高效的？

在处理这些潜在或当下不确定因素可能或已经带来的影响层面，项目管理者可以直接介入来处理，或者是协同调动项目成员或是一切能够帮助缓解或解决这些问题的力量，这是直接的管理动作影响；第二个层面是通过洞察这些不确定因素的规律，处理模式来总结成为流程，机制或者治理来进行处理。这种处理方式也是大家经常提到的体系化建设，但驱动体系化建设的动机一定是来自具体的问题，而不是盲目去建设一套流程体系，最后缺乏有效性成了无法落地的空中楼阁。在流程，机制或相关治理被设计出来之后，有效性和对比人为管理介入的效率提升需要能够得到验证，才能证明是一个高效的管理办法。

三、绩效考察维度

1、基于对于管理绩效的理解和在实际项目管理场景中的落地实践，我们总结项目管理的绩效考察存在于以下几个方面：

1.1 对于业务和战略提供的直接绩效影响：考虑到PMO在大部分的业务和战略制定的场景中普遍没有决策权，主要体现在能够提供的有效建议，有效建议顾名思义：被采纳且产生直接的业务绩效；

1.2 项目组合层面的绩效影响：主要体现在对于战略和项目范围的变更管理以及一致性的动态管理；

1.3 项目集层面的资源配置影响：主要体现在采取的资源配置的策略有效性来影响项目集产生更大收益以及调动和解决资源冲突的效率；

1.4 项目层面的交付影响：主要体现在项目结果，项目结果一部分是交付结果，另外一部分是通过持续的运营获得的业务绩效结果；如果是产研侧的PMO，应该更聚焦在交付结果的绩效衡量；如果是业

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