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银行PMO（项目管理办公室）建设六大“误区”

时间：2022-04-15　　来源：银行家杂志姜兆华

项目进展自然会水到渠成。比较通行的做法是抽调相关业务、技术骨干组成临时专门工作组，围绕需要解决的难点问题，集中有效资源、合署办公，直到相关问题彻底解决。比如，在工程建设中，项目组先后组织监管报送、手机银行、交易银行等27个专项攻关，保证了系统上线的账平表对。

实行封闭管理，强化组织协同。集中力量办大事是攻坚克难的一条宝贵经验，这一做法对大型IT系统开发同样适用。2020年3月，恒心工程项目启动，由于新冠肺炎疫情散点频发和多地分散办公等原因，项目团队一直未能集中作业，仅靠远程支持和视频沟通等线上渠道沟通项目，工程进展比较缓慢。2021年3月，项目组下决心把来自全国各地2500多人，全部集中到烟台集中攻关，连续攻坚9个月，工程进展突飞猛进，终于在2021年11月26日成功投产，时间之短、质量之高，开创了中国金融界软件项目开发先河。实践证明，工程项目规模越大、工艺越复杂，越要实行集约化封闭管理。

误区六：纠结PMO背景

PMO能力素质决定工程项目管理水平，工程项目管理水平决定工程建设品质。PMO项目管理根据职能定位，一般有以下三种管理类型：

部门级PMO管理。一般来说，规模较小的IT项目开发，往往不需要做跨企业、跨部门沟通与协调，PMO只是做为部门内部项目协调人，只要能够按照既定需求开发程序办理即可。在这种情况下，项目之间沟通大多限于技术层面的问题交流，很少牵涉组织管理、业务推动等问题，PMO有IT技术背景，程序需求开发可能会更加快捷。

条线级PMO管理。为快速响应业务需求，一些银行建立IT条线PMO管理体系，跟进条线重点项目和重点工作事项，主动识别问题风险并辅助管理，提高团队间协同和信息共享，实现信息科技从传统支持保障向引领业务发展的战略转变。目前，招商、平安等股份制银行已率先实行IT条线PMO管理体系。其中，平安银行打造精益和敏捷双模研发体系，推动敏捷转型，强化科技与业务深度融合。在零售条线、对公条线推行科技派驻PMO模式，在“口袋财务”App、“FB远程柜面”“智慧管理”等项目试点敏捷开发模式，使产品迭代速度、交付质量和客户体验等方面都取得显著提升。

企业级PMO管理。对于规模较大，涉及跨内部组织体系、跨企业间协同的大型项目管理，要由企业级PMO组织推动，否则工程项目很难落地。企业级PMO管理的重要作用是从繁杂系统开发和具体业务组织中脱离出来，全视角审视影响工程质量和项目工期的问题，协调相关资源，提出问题解决方案。从企业级PMO管理定位看，PMO作为独立且专职牵头管理部门，其重要程度明显高于企业其他内设部门。企业级PMO既不是工程方案的设计者，也不是项目的具体实施者，而是工程推进的组织管理者。其职责可以概括为：组织管理、协调资源、信息沟通。以恒心工程为例，工程启动后，总行成立企业级PMO，同时成立业务委员会、IT委员会，分别负责项目管理、业务方案制订、技术路线等工作。在总行各部门、一级分行分别成立PMO办公室，自上而下企业级PMO组织管理体系得到健全。

从PMO工作内容不难看出，企业级PMO从事的不是单一技术管理，而是组织、协调和沟通的综合管理。事实上，在PMO选择上，至今都有一个争论，即PMO是否应具有IT技术背景。在大多数技术派看来，管理大型IT项目没有技术背景，简直就是外行领导内行，根本无法开展项目管理；在行政管理派看来，PMO是纯粹行政主管，懂不懂业务，懂不懂IT不重要，只要会管理就行了。每一个项目发起人，都希望能够找到一个既懂IT技术，又了解业务逻辑，还有管理技巧的业务干部做PMO项目管理。然而，这样全才PMO往往很难找到。对PMO出身背景的争论，主要源于管理层和项目发起人对PMO的职能定位、期望值的不同。从实践看，技术干部往往沉浸于具体研发细枝末节，而业务干部又常常纠结于外部环境变化，所以擅长组织、协调、沟通的复合型管理干部，可能是PMO项目管理的最佳人选。

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