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银行PMO（项目管理办公室）建设六大“误区”

时间：2022-04-15　　来源：银行家杂志姜兆华

线、技术条线相关干系人任务目标；通过计划宣讲、挂图作战、月度考评等方式，强化管理工具的可视化和可执行性。

保持迭代中。科技进步催生先进管理工具，如脸书、推特、钉钉、仪表报告系统等沟通管理平台。实践中，企业都有自己独特的管理方法，包括表格、指导方针、模板和核对报表等；同时，任何管理工具都不是万能的，或多或少都存在一些缺陷和不适用性，需要不断迭代完善。比如，任务发布没有提醒功能，计划完成没有和执行人考核挂钩等。恒心工程采用人脸识别和钉钉打卡考核员工，并将工时长短作为考核依据之一。刚推行时劳动效率明显提升，很多人加班加点赶工期。推行两个月后发现，人脸识别和钉钉打卡存在漏洞，有的员工在办公楼附近打卡，有的甚至在附近酒店打卡。为解决这一问题，项目组在人脸识别、钉钉打卡基础上增加门禁卡比对和监控视频抽查，堵住人员管理上的漏洞。

误区四：迷恋一套工艺

软件项目开发一般要经过项目可研、现场部署、数据迁移、现场开发、参数配置、联调测试、用户测试、系统培训、投产演练、试运行、正式上线等工艺流程。开发项目规模不同，工序流程方法也不同。大型IT项目建设一定千差万别，项目规模越大、工序越复杂，就越需要进行差异性分析。无论先前工艺、流程、方法多么成熟，新旧系统的差异性分析始终是工程项目最重要的施工前提之一。

统一分析方法。差异性分析立足于统一分析方法,以确保新旧系统在同一语境下分析比对。差异性分析一般采用价值链、TOGA五级建模、FSDM金融数据模型等方法，从业务逻辑和技术路线两个层面对组织体系、业务流程、管理逻辑、产品特性、客户结构、数据治理等进行分类对比，找出新旧系统之间的差异点。

系统差异溯源。识别系统差异是系统差异性分析的关建，比识别差异更为重要的是对系统差异点进行溯源。系统差异溯源是对数据源中的原始记录加以追溯，通过对比、细分、假设、逆向、演绎等分析方法，找到差异背后的因果关系，进而得出系统差异性结论。比如，新旧线总账差异，通过旧线总账与旧线分户账核对、旧线分户账与新线分户账核对、新线总账与新线分户账核对等方法，识别新旧线总账差异原因，追根溯源至产生差异的业务种类及分户明细，锁定差异来源。

系统差异对齐。差异性分析的最终目标是消除新旧系统差异，差异性对齐是为保证新旧系统处理规则、科目、总账等数据信息的一致性、准确性和完整性，而采取的一系列调整措施。针对系统差异点，业务技术人员逐一研究制订系统对齐的数据迁移方案，明确哪些是旧线系统中需要清理的垃圾数据，哪些是数仓必须迁移的历史数据，哪些是新线系统需要补录的信息数据，哪些是新线系统需要新增的开发需求。无论采取哪种工艺方法，系统差异分析始终是工程项目施工的重要前提。

误区五：远程线上支持

远程线上支持是IT行业通行的沟通方式。很多人之所以选择远程线上支持，除了线上方便快捷优势之外，还出于惰性心理，不习惯接受时间、环境约束。大型工程项目启动最难办的事情莫过于项目组人员大集中，大集中往往牵扯许多敏感性问题，这是很多大型项目不得不采取远程线上支持的重要原因。但是大型IT项目建设，必须实行人员大集中，开展集约化项目管理。

组建混编团队，强化现场管理。大型IT项目开发，甲乙双方施工队伍不混编，业务需求与技术开发就很难真正融合。施工双方即使在同一楼层办公，只要归属两个不同组织，信息交流就会“打折”。因此，大型IT项目开发，首先要考虑组建“混编”团队。组建混编团队最大好处是资源共享、优势互补，对项目沟通、工程推进起到至关重要的作用。通过队伍混编，承担共同任务目标，信息沟通更加透明顺畅，资源统筹更加高效。PMO通过工程现场管理，可以随时发现工程管理问题的隐患，而远程线上作业脱离组织监督，一切行动靠自觉，不可避免地存在表里不一，执行力不强等管理问题。

开展专项攻关，强化问题导向。专项攻关是针对系统上线某一难题而采取的专项治理行动。项目攻关最要紧的是，准确判断问题出现部位及问题解决方案是什么，解决问题的关键人是谁。搞清楚关键人，项目攻关才可能一路绿灯，

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