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银行PMO（项目管理办公室）建设六大“误区”

时间：2022-04-15　　来源：银行家杂志姜兆华

上海等一线城市和选择三四线城市作为集中地，最大差别在于工程管理费用及人工成本的高低。以恒心工程为例，工程实际造价较预算节省10%，其中管理费用支出较预算节省45%，成本费用大幅降低，主要得益于项目管理费、外包服务费用的大幅降低。

误区二：排斥并行迭代

大型应用软件开发，承建方常常面临项目需求不封版、交付标准不统一、团队协作不紧密、客户方案不确定等一系列问题。在保工期、保交付压力之下，并行迭代既是敏捷开发的一种统筹方法，也成为工程项目开发不得不采取的一种“折中” 方案。

企业级系统开发与一般科技项目相比，上下游组建勾稽关系交错、左右平衡关系复杂，系统开发难度更大。因此，企业级系统开发不能简单套用普通科技项目开发模式，需要集合多种软件开发模式优势，综合加以运用。基于此，项目组大胆采用敏捷迭代开发新方法。

实行联合测试。将S I T（系统集成测试）和UAT（用户验收测试）进行联合。SIT阶段以乙方集成测试主导，甲方验收测试前置SIT，联合确定测试范围、案例，将业务流程及业务功能融入SIT测试，完成一项准出交付一项。进入UAT 用户验收测试阶段，乙方后置至甲方用户验收测试，利用乙方熟悉输出系统功能优势，对不同专项、维度、重点进行体系化重检、补充和执行。甲乙双方对分工负责工序设立严格标准。由于工作任务明确、责任标准清晰、准出准入严格，保证了联合测试工作的顺利开展。

采取并行迭代。并行迭代的最大挑战是上下游间工序耦合和资源统筹。企业级项目系统开发分为数据迁移、SIT(系统集成测试)、UAT（用户验收测试）、数据清理补录、总账初始化、监管报送等七大工序。项目组采取齐头并进，各个击破的施工策略。七大工序、11个条线、75个执行组对照里程碑计划，发起全面总攻。由于工序责任划分清晰，项目经理对负责领域精益求精；每道工序反复验证、查疑补缺、不断迭代升级。

强化过程管控。迭代并行工艺几乎囊括所有IT开发模式。对PMO项目管理来说无疑是一次高难度挑战，存在诸如资源、版本、环境等不确定性风险。并行迭代成功与否关键在过程管控。过程管控重点在资源统筹，把资源效能发挥到极致，强化计划、版本、参数、环境统一管理；过程管理难点在信息管理，把工序脚本、参数、版本、环境等最新变化，纳入统一视图管理，强化高度协同，通过双方联合攻关，增强容忍度，保证交付物在“不完美”基础上逐步完善。

并行迭代犹如在钢丝上行走，技术难度之大、协同性要求之高非普通项目所能及。其成功的关键在于开发测试团队能否遵守同一规范标准、统一行动、协作排查问题；在关键方案选择上，相关各方能否快速达成一致；是否有足够权威“决策人”拍板定案。并行迭代工作法在恒心工程项目得到成功验证，但并行迭代的项目管理方法仍有待进一步探索实践。

误区三：依赖管理工具

做工程项目离不开管理工具，但管理工具毕竟只是工具，工程项目可以依靠工具，但不能依赖工具。管理工具最重要的不是形式，而是有效落地执行。

统一度量衡。做工程项目，有人习惯使用Project、甘特图等工具管理工程计划，有人习惯用知微系统管理项目任务。不同的管理工具有不同特点，功能各有千秋，性能千差万别。大型IT项目开发，管理工具不能共享，不能统一归口，就会出现自拉自唱、自娱自乐的情况，不可能形成统一的项目管理视图。因此，项目建设各方必须统一度量衡，共享管理工具，保证计划发布、问题追踪和任务考核统一出口，避免计划调度、资源配置口径不一，出现工程认知偏差。比较可行的方法是在工程项目开工前，合作方提前约定工具使用范围、归口管理团队、系统使用权限和运行规则等。

关注执行力。管不住使用工具的人，使用再先进的管理工具也是徒劳的。工程施工中，最难的往往来自员工不情愿使用管理工具，有的人感觉登录手续太麻烦，有的人排斥用管理工具管理自己。因此，项目组要最大程度发挥好管理工具的使用效能，重点关注执行力，保证工具使用者在同一语境、规定时序内完成既定任务。为保证工程任务有序执行，项目组探索实施鱼骨计划：将工程里程碑计划按时间轴分解到班组，里程碑计划对应业务条

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