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银行PMO（项目管理办公室）建设六大“误区”

时间：2022-04-15　　来源：银行家杂志姜兆华

随着大数据、云计算、区块链、人工智能等互联网新技术的广泛应用，科技赋能数字化转型已成大势所趋。加快金融科技系统升级换代，提高IT系统建设管理水平，打牢企业级系统开发“底座”根基，成为商业银行数字化转型的重要驱动与关键支撑。本文以恒丰银行与建信金科联合建设大型软件系统开发项目——恒心工程为例，归纳总结企业级IT系统建设项目管理（Project Management Office，PMO）六大误区，为商业银行数字化转型提供参考和借鉴。

误区一：坚持结果第一

坚持结果导向不等于坚持结果第一。上线是工程项目交付的一个标志性结果。一切为了上线，不管过程只管结果的碾压式推进，没有计划管控、没有质量监督、没有考核激励，其结果将是“一地鸡毛”。

历史上最著名的豆腐渣软件开发工程——美国联邦调查局虚拟案件文档系统（VCF）项目就是一个典型案例。该项目由于缺乏计划管理，项目需求不断变更，致使项目交付物反复延期；由于缺乏质量管理，系统上线前几乎没做任何测试；为了赶上线工期，甚至连系统上线前的应急预案都没有做。从项目开发到彻底失败，前后换了四批项目管理团队，五年耗资1.7亿美金，最终项目不得不废弃，另起炉灶重新开发。国内外大型软件系统开发，由于项目管理缺失造成上线失败的案例也不在少数。

大型软件系统开发上线过程比较复杂，但计划管理、质量监督、考核激励始终是工程项目管理的重中之重。

落实计划管理。“天天编计划，天天变计划，计划不如变化快”，这是工程计划管理最令人头痛的事情。优秀的项目计划一定是资源、时间、任务、技术等要素的有效集成，其中至少包括计划事项、资源配置、技术路线、交付标准、交付时间等五大关键要素；里程碑计划还要拆分成若干个子计划，执行组对照子计划“一对一”设计执行方案。从执行效果看，项目组“里程碑”计划按季编制为宜，执行组执行计划按月编制为宜。做计划的过程就是计划分解落实的过程，让团队成员真正参与计划制订，确定的任务事项不能只在电脑系统一录了之，而应贴在墙上随时可见，重要事项反复宣讲，尽最大程度避免窝工、返工现象；要加强任务计划跟踪管理，及时掌握工作动态，确保各项任务计划入脑入心、执行落地。

严控交付质量。工程交付物是贯穿整个项目验收的核心抓手。一个项目能否按期交付，很大程度取决于工程交付物的质量水平。严控交付质量应重点把握三大环节：一是严控软件开发质量。从源头上讲，软件开发质量依赖开发人员的业务能力和技术水平。在软件开发过程中，通过建立需求开发分析制度，制定软件开发标准，提高软件系统开发质量。二是严控验收测试质量。用户验收测试的主要任务是通过案例测试，最大程度发现交付系统存在的问题和缺陷，并跟踪处理。系统交付用户验收测试前，必须保证开发方交付的软件符合系统集成测试（SIT）标准。一旦移交用户验收测试（UAT）就要根据测试计划，进行软件配置评审、功能测试、性能测试等，严把软件交付质量关。三是严控缺陷修复质量。对于用户验收测试中的问题处理和缺陷修复要制定统一复检复测标准。强化问题处理和缺陷修复后验收测试的系统性与连通性，保证交付验收的一致性与统一性，避免问题缺陷“按下葫芦起来瓢”。

强化考核激励。考核激励是工程项目管理的重要抓手。大型IT项目建设中，项目组多为临时性机构甚至是虚拟团队，人员组成来自四面八方，管理难度相对较大；如果没有绩效考核作为抓手，工程项目很难快速推进。工程项目的考核激励应重点关注三个方面：一是强化计划进度考核。将里程碑计划拆分纳入团队、员工月度KPI考核，每月奖惩兑现，每月通报点评，将计划完成情况和所在团队、个人绩效挂钩，增强工程计划的刚性约束。二是强化交付质量考核。把交付质量作为工程考核的重要维度，工程交付质量与用户评价挂钩，同时引入第三方监理作为工程质量的第三只“眼睛”，客观公正地评价工程交付质量。三是强化成本控制考核。大型工程项目建设费用支出主要是软件开发费及项目管理费用。管理成本控制重点在集中地、住宿、差旅及外包服务费用等，其中，集中地尤为关键，选择北京、

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