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PMO研究专题︱五大核心要素教您运作成功的PMO

时间:2022-04-11   来源:老卡摇项目 卡梅隆
给研发人员修改,然后再测试,再生产。
研发只对研发成果负责,不关心生产,也不关心市场能否成功,这种串行的开发方式延长了产品开发实践,带来了大量扯皮和成本浪费。
IPD要求成立跨部门团队来负责产品开发,以客户需求导向取代技术导向,从商业视角而不仅仅是技术视角对产品开发进行评估,首先保证做正确的事。
另外通过一系列规范的流程和体系,以及先进的项目管理方法,使产品质量、成本等得到根本性改善。IPD把之前的串行开发模式变为并行开发模式,大大缩短了开发周期。
2003年华为在全公司推行IPD后,产品的研发周期缩短了一半,故障率减少了95%,客户满意度持续上升。
再比如我们汽车行业,每家主机厂都会有自己的一套开发流程,福特的GPDS,通用的GVDP等,尽管节点设置和签发标准不太一样,但都是从整个产品研发生命周期角度建立了完备的流程体系,大体上思路相同。
因此,建立一套符合行业特性,与公司现有的项目生命周期相结合,便于认同和后续推广,同时能对项目产生实际指导价值的流程体系,对PMO的成功也有至关重要的作用。
04、人才发展
人才发展可以分为两部分:项目知识管理和项目经理能力建设。
首先,一个组织想要有好的发展,必须要重视知识管理,知识管理是企业基业长青、实现创新的基石。
人们都说下一个社会是知识社会。
知识管理是通过管理手段和IT技术,促进企业发展过程中不断地产生知识,尤其要将个人经验等隐性知识转化为文字、图片或模型等可表达的显性知识,存留在公司,成为公司的知识资产,进而转化为组织的能力。
知识管理既是企业建立规范制度与知识体系的过程,也是适应企业数字化转型的战略。知识将不因人员流失而流失,通过不断地学习、运用和迭代,使得整个企业的研发能力和效率在已有基础上不断提升。
如何让每一个新项目,新人都能够在最佳实践基础上开展工作,交付更高效、高质量的结果,是PMO要去考虑的要素。
其次,在企业中选拔和培育项目管理人才是PMO一项特别重要的工作。
尤其在强矩阵的组织中,项目经理是最核心的资源,项目经理能力的强弱直接关系到企业项目的运营水平,甚至管关系到企业的经营指标。
关于项目经理的能力建设网上有很多文章,本文就不过多讨论这个话题。但对于PMO来说,有几点是要格外关注的。
① 首先是要有清晰的分级和进阶路径,给项目经理的发展指明方向;
② 其次,要有与之匹配的评价机制,能够客观的对项目经理进行评价和激励;
③ 是要给项目经理提供必要的赋能和培训资源,帮助项目经理建立认知、提升综合能力。
05、项目文化
某位圈内资深项目管理专家曾经说过:企业文化就像空气,有的时候你可能感知不到,但如果没有你一下就会发现。
在项目运行环境中,项目管理文化的成熟是PMO成功的标志。
在PMO建立过程中,整个企业管理者和项目群体需要接受改变,并形成新的“项目工作习惯”,这不得同步渲染项目文化,以润滑来自不同面的抵触和冲突。
在运营PMO的过程中,整个组织机构实施和保持这样的态势需要大量的内部资源。而组织机构中的参与者能够保持这样的动力也非常重要。
因此,无论在哪个阶段,项目文化建设对PMO都异常重要。
项目是企业运营的基础细胞,项目文化 是组织能够强劲发展的土壤。
PMO在推进项目文化建设过程中应该“润物细无声”,不断争取企业和组织人员的理解和认同。
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