无论规模和复杂性如何，大多数项目都会遇到障碍和问题。许多项目能够克服障碍，继续前进，而另一些则步履蹒跚，最终被迫终止。这篇白皮书探讨了目前项目管理办公室(PMOs)的解决方法，这长期以来一直是避免项目失败的答案。本文讨论了PMO的一些缺点，并提供了重新思考PMO角色和职责以帮助解决其局限性的蓝图。而结果管理办公室(RMO)则扩展了传统的PMO角色，以更好地实现项目的目标。RMO有清晰和强有力的行政管理支持；理解组织的最高目标，并相应地调整“对齐”了项目的目标；整合特定项目或领域的知识；并强调组织逻辑和人为因素在实现项目目标中的重要性。此外，RMO可以更有效地管理传统的PMO事务，包括风险、进度、成本和范围。
随着组织继续努力实现项目目标，RMO不仅可以帮助组织把常规工作做到位，而且还可以提供战略指导、技术要点和人员聚焦以保持结果的可持续性。
01
目前遇到问题的模式
最近的一篇CIO杂志文章描述了联邦IT项目的“严重管理缺陷”。尽管这篇文章列举了导致这一失败的几个原因，但管理不善和缺乏领导才是最主要的原因。此外，德勤的一项调查报告指出，由于对人为因素缺乏关注，IT项目执行可能会受到十种阻碍（图1）。IT项目不是个案——其失败也并非独立于联邦政府的其他项目。
图1：成功的系统执行的前十大障碍中有七个是人为因素。
PMO经常被认为是解决这些问题的答案，政府和私人组织每年花费数十亿美元来建立项目管理办公室。但是，尽管PMO的建立非常有必要，但模糊的作用和经常不彻底的执行结果却降低了其有效性。传统的项目管理办公室似乎已经变成了纸老虎，在管理项目和结果实现方面效率低下。而RMO能弥补常见PMO的缺陷并且能助力许多项目达成之前很少能够实现的结果。
02
对PMO的扩展：RMO
按照设计，PMO的重点是跟踪、监控和报告，而不是管理结果。他们通常不被授权改变项目方向，也不参与项目交付或预期收益的估计和管理。
与PMO不同，RMO关注组织为项目所做的战略性产出或结果，包括技术或财务性能阈值。此外，RMO还超越了这些传统的测算方法，包括根据主管为特定项目定义的KPI度量收益。目标结果与组织的目标对齐，即使它们因项目而异。
图2概述了PMO和RMO之间的关键区别。
尽管与PMO一样，RMO也负责执行，但它以几种方式重新定义了PMO(参见图3)。
对齐项目目标和组织目标
RMO比传统的PMO更具战略性，它与关键利益相关者一起定义与组织目标对齐的项目目标，并描绘项目的战略远景和路线图。然后使用这个远景和路线图来监督项目目标与组织目标是否保持一致，并在相同的方向上开展沟通、引导项目资源投入。使项目目标与组织目标保持对齐是RMO的关键驱动因素和其与PMO的区别。
提供特定领域的知识以实现项目目标
RMO还拥有一个被称为领域专家的组织，提供基于项目主要目标的特定知识。例如，在大型系统的实施落地中，领域专家组织可以提供系统架构师、流程设计人员和系统工程师来帮助整合企业在各个方面的工作，并帮助减少可能的不一致。尽管RMO了解各个项目所需的知识和技术，但实际和准确的技术管理仍然由各个项目团队完成。RMO始终保持其企业范围的视角，致力于在一个共同的视角和方法下对齐项目和举措。
认识到组织的准备和调整的重要性
RMO认识到，在大多数情况下，人在项目中扮演着最关键的角色。对变革的抗拒、不充分的支持、不切实际的期望、对利益相关者的期望缺乏理解或管理、沟通或培训不足、缺乏技能，以及糟糕的变革管理都可能对项目的有效性造成严重损害。RMO在理解利益相关者及其需求、实施有效的沟通和培训计划，以使利益相关者积极参与并了解项目方面发挥了积极的作用。
图三：RMO的四个组成部分
加强项目管理办公室的日常管理以达到预期效果
RMO对PMO的提升，除了传统的成本、进度和范围三要素外，还关注了结果和产出。它扩展了PMO的范围，作为一个协作节点来协调多个项目的工作。RMO致力于使项目的结果与组织的战略目标保持对齐。
03
RMO的四个关键组成部分
如图3所示，RMO包含四个主要部分：
a . 项目战略和任务的对齐：对齐意味着结果
任何项目有效的关键是对项目目标的定义，以及理解项目如何适应组织的总体战略和目标。在定义了战略和远景之后，与相关人员沟通项目细节将占据次一级的优先级。
RMO项目策略和任务对齐的组成部分，侧重于确认项目的目标具有明确的定义、与组织目标对齐，并且能够驱动流程组合中的项目具体目标。如果没有做到“对齐”，项目很可能会失败，要么是因为目标无法实现，要么是因为实现目标对组织没有影响或有负面影响。为了避免这种情况，RMO与项目发起人、团队成员和相关人员就必须要一起工作，目的是：
■ 理解组织的目标，确定项目旨在支持哪些目标
■ 识别并清晰地阐明项目的愿景和目标
■ 定义项目的具体目标，以支持项目的总目标
■ 建立项目计划的优先级，项目资源将遵循该计划并保持“对齐”，以最终实现项目目标。
b . 领域专家组织：整合的关键
由于大型、复杂的企业项目横跨多个组织，沟通和协作就成了实现预期目标的关键。为了项目的成功，必须重新设计流程、制定标准、整合技术、更新组织政策和程序。领域专家组织的重点是推动企业范围内的整合。
领域专家组织的创建考虑到了业务转型项目与技术设计依赖、约束和问题之间的相互关联。领域专家组织不是一个独立的项目组织结构的一部分。相反，它是一个跨职能、跨组织的实体或团队，支持项目的技术决策，并在确认这些决策之后，考虑对人、对过程、对技术和组织的整体影响。例如，对于一个企业应用程序系统开发项目，领域专家可以由四个主要角色组成：流程架构师、数据架构师、应用程序架构师和首席架构师。领域专家组织同样适用于与科技执行几乎没有联系的项目。例如，一个大型的财务转型项目的项目办公室必须具备拥有会计和财务流程知识、经验和技能的资源。
领域专家组织在以下三个方面发挥着关键作用：
■ 从设计的角度看业务目标和项目是否对齐
■ 基础服务或技术经验、知识和技能
■ 项目蓝图和标准
它通常被授权在必要时做出决策，并清晰地整合到项目的管理过程中。
c . 组织准备：采用情况和长期结果
如前所述，任何项目的长期有效性都取决于相关人员的支持和接纳。没有这种支持,一个项目可以在发起者和领导者的驱动下达成短期效果,但长期的预后很差，因为领导者会转移到下一个项目，而那些日常的相关人员——那些必须为了长期结果将项目融入到组织中的人——也放弃了努力。
RMO从项目一开始就关注这些相关人员，而不仅仅是在系统上线或执行新流程之前。它从相关人员分析开始，识别项目的相关人员，然后通过采访了解他们的需求和他们对项目的目标，同时开始设定他们对项目的期望。有了这些信息，RMO开发了一个相关人员关系管理策略，这个策略会记录相关人员与项目相关的需求，合理地组织这些人，并为满足这些需求而制定计划。根据这一策略，RMO创建了变革管理计划，详细说明计划将如何使相关人员从“旧模式”转变到“新模式”。了解情况的相关人员可能会更积极地参与项目，并且感觉到自己是项目的一部分，最终支持和执行项目的结果。发起项目虽然对吸引相关人员的注意至关重要，但并不足以确保他们的长期支持。
d . 项目管理办公室：加强传统作用
RMO中PMO这一组成部分履行重要的领导和监督角色。PMO通常扮演多种角色，包括充当组织松散的项目集的顾问。这些顾问服务包括风险管理指导、报告模板、质量建议等。然而，PMO并没有真正的责任或权力来实现一致性或效率。相反，它充当监督者的角色，建立指导方针、模板和标准流程，使人们更容易一起工作，以实现单个项目的有效性，并进行合并报告和跟踪。
RMO构建了一个强大的项目管理办公室：它提供了一种机制，可以在需要和相互同意的情况下快速、有效地启动和完成变革，就像它管理一组相关项目的复杂性和关联性一样。此外，它侧重于实现结果所需的决策和项目达成目标的能力，而不仅是简单地跟踪和报告成本、进度和范围信息。
04
项目结果：RMO的成果
RMO关注的是项目的结果，而不仅仅是产出。RMO衡量的第一个结果是项目完成其初始目标的能力。这些目标不应仅与项目管理相关，如项目按时或按预算交付的能力；它们必须与项目的总体需要或目的相关。例如，财务管理转型项目的结果可以通过提高组织财务报表的准确性、提高处理应收账款的速度或解决审计中发现的特定问题的能力来衡量。
其次，RMO度量相关人员对项目的采用或接纳程度。这是衡量项目长期成果的关键指标。在项目启动之后，当旧的习惯或态度开始渗透回系统时，短期结果往往会消失。一个项目要真正有效，相关人员不仅必须支持它，而且还必须拥抱这个项目所开启的东西。如果只从核心高管或领导那里获得支持，项目就无法保持长期有效。
第三，RMO可能关注项目在财务或其他方面对组织的使命或财务结果的贡献。通常情况下，获得传统“PMO支持”的组织无法将实际项目的绩效与PMO提供者的绩效联系起来。而在RMO的模式中，组织将激励机制纳入到他们的项目支持合同中，这些合同与项目结果和绩效标准相联系。如果项目未能达成目标，则组织及PMO的提供者都将受到影响。
05
构建RMO：发挥独特优势
招募具有所需经验的人才到RMO团队中是至关重要的。最有效的RMO拥有那些执行过RMO所管理的项目的团队成员。
此外，RMO必须能够从各种经验和知识中获取资源，以便在需要时提供必要的领域知识。例如，IT执行将需要使用从信息安全到企业架构的各种技能。在整个项目周期中，RMO应该能够在需要这些资源时以合适的方式调用它们。
最后，RMO具有与传统PMO不同的特征。这些特征使构建RMO变得更加容易，并有助于进一步实现项目总体目标。
■ 可扩展性——一个由个人组成的小团队可以构建RMO的基本要素，比如战略对齐和企业标准。成员可能会随着项 目的进程而增加。RMO还可以根据项目的规模、地理分布、影响足迹、需求和复杂性进行规模的增减。
■ 可定制性——RMO相对于PMO的一个关键优势是，它针对的是组织的特定性质和需求。RMO不强制采用标准流 程或方法，而是根据工作的需求进行定制和调整。
■ 面向企业——当战略目标、系统、过程或其他核心举措需要时，RMO能够解决企业中跨组织的复杂问题。
■ 基于技能——与PMO基于过程的特点不同，RMO依赖和交付的是实现有效变革和项目交付所需的不同技能组合。
■ 有效性驱动——项目和规划办公室通常监控成本、进度、人员、质量和一组具体活动的整体表现——衡量的是效 率而不是有效性。RMO关注的是有效性——一个项目必须交付的结果和价值。及时和节约成本的交付确实是执行 的关键管理目标，但是过程中的产出还须转化成为实现预期结果的努力。
06
未来怎么做？
RMO扩展了PMO的传统角色，并引入了与积极项目管理相辅相成的角色和责任关系。它并不是推倒重来，而是驱动自始至终的努力，使项目目标与组织目标和使命对齐；整合企业领域的具体经验、知识和技能；使组织及其成员做好变革的准备；管理风险以帮助项目实现预期目标。我们认为，无论是公共组织还是私人组织的项目，都需要RMO。随着组织继续努力实现项目目标，RMO不仅提供常规工作的管理，而且还提供战略指导、技术要点和保持结果持续性所需的人员聚焦。
