互联网行业PMO发展思考与探索

互联网里PMO得以存在的原因（之我见）
从事PMO的同事同行时常会用一些自嘲的话来相互调侃。如：
PMO不在核心价值链上，好像有和没有都没啥关系。
作为PMO你能说出你在项目里的独特价值吗？
很多公司PMO干了几年把公司项目管理能力培养起来，自己就黄了。
在我的观点里，我承认PMO不在核心价值链上，也承认没有PMO业务一样能够转得起来。甚至我的观点是越能让一个团队离开PMO之后可以高效自运转的团队，越是一个好的PMO。那如此回过头来看，PMO得以存在的根本原因到底是什么呢？
在我看来PMO得以存在的根本原因是：企业内管理精力的不足

而PMO是在互联网领域，除了各类管理BP角色外重要的管理精力出口。因此PMO有了存在的重要根基和价值。
那么为什么企业会存在管理精力不足的情况呢？在我看来至少有以下几个原因： 
管理者天然精力不足
管理者的一天其实一点都不简单，要开各类周会，面试高阶人才，收集战略信息，做慎重的业务规划和决策，接受上级和各职能部门的建议和沟通，差旅谈合作，应对突发的重要卡点和部门冲突，甚至为必要的项目或者下属站台...
幸亏有财务、战略、人力BP、PMO同事协助管理者来做好各类支撑工作，否则管理者可能一天24小时都不用休息了。
管理职能精力不足
除了管理者，管理职能的同事（例如战略BP、HRBR）一样忙得不可开交。这一点在之前讲PMO与其它职能团队的互补关系时其实也有提到。随着各管理职能学科的精细化以及专业化，我相信如果想做好一个管理职能所需要花费的精力会越来越多，只不过大家一直在做平衡与取舍。
互联网高灵活性的业务要求
互联网高灵活性的业务要求，通常引发了两个常见的组织特征：①扁平化结构 ②重协作轻流程，而这两点恰恰加重了管理精力的消耗。本质上它是一种用人的管理精力来替代重结构和强规则管控，最终支撑业务灵活性的一种模式。这种模式下，势必对管理精力会有极大的消耗。很直观的一个现象就是流程虽然少了，但是会议多了。
所以暂且不说PMO在项目管理领域的专业性，单从战略落地过程中的各种管理问题上，PMO都可以替管理者和团队分担许多管理精力，以此为团队带来价值。
并且在我肉眼可见的当下互联网的管理模式下，仍然还会继续催生强大的管理精力需求，PMO确实是目前所能看到的快速补足并相对灵活适配这一精力需求的职能。
千团千面的PMO
正因为PMO存在的根本原因是管理精力的不足，所以PMO的主要核心目标就是在管理精力上的补足上。但这么说起来还是太抽象，PMO的工作应该长什么样子呢？
我的理解是，互联网的PMO没有绝对的定式，是“千团千面的PMO”。
原因在于不同的管理团队在某个时刻下所需要的，以及PMO所能投入的切入点是不一样的。因此在做PMO工作规划时我们要结合不同的因素来加以识别和考量。以下几个维度是我常用的重要考量点：
1、业务特征
2、团队特征
3、管理者特征
4、个人特征
其中1、2是基础，3、4是关键。

业务特征
业务在不同的生命周期和市场环境下要解决的核心矛盾的不同的。
美国最有影响力的管理学者之一爱迪斯提出了企业生命周期的十个阶段，进一步提炼后可以大致划分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段（我认为还可以加上“再创业期”）。这其实就是指导我们分析PMO管理切入点的一个常见视角。举两个容易理解的例子：
①在创业阶段的业务，一般来说灵活应变快速试错是核心，那么管理精力通常重在商业模式的探索及快速的能力与资源获取。这个时候的企业通常不需要正式的PMO，即使需要也是更多需要投入到商业模式的探索中，而非流程机制体系搭建。
②在成熟阶段的业务，一般来说业务趋于稳定，通过管理创新来降本增效是核心，管理精力通常放在降本增效上。这时候PMO能做的事情可能就很多了，核心是找到那个当下最要紧的管理痛点。组织结构是否需要矩阵化？项目管理体系是否需要规范化？流程机制是否需要加固、改进或者信息化？PMO通常可以从组织级项目项目管理诊断或者OD组织诊断出发去为组织发现并解决问题。
除了企业内在的生命周期，市场外部的环境一样重要。用户是To B还是To C，竞争是激烈亦或平静，行业的发展周期是起步还是衰退，对应技术更迭是否迅猛。这些外部因素往往通过影响组织战略进而影响组织和配套管理方式。是我们做管理选择所要关注的“势”。