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业界一位PMO总监谈：如何让下属成长更快

时间：2021-10-15　　来源：YouCore 龙秀文

把他们当合作伙伴，他们有了为自己工作的意识，就会迸发出更大的热情，更加主动地去自我提升了。

如何通过挖掘共同目标的方式，激发出下属的动机呢？方法不难，只要你做到以下三步就可以了：

—1）认真倾听下属的需求，寻求双方目标的契合点—

从下属的需求里，挖出与团队目标一致的部分。

—2）把你的目标转述成下属视角的具体目标—

只有认可到工作目标是自己想要的，下属去做一件事的时候，才会更有动力。

—3）基于相互认同的具体目标，确定好具体的工作任务—

将目标落地为可执行的各项任务，这样就有了具体行动，而不会只是停留在纸面上。

03、容忍犯错

儿童发展心理学研究发现，小孩子有个两岁叛逆期。

在两周岁左右的这半年时间里，你会发现熊孩子特别难带，什么都跟你对着干。

你跟他说“开水很烫的，小心不要洒在身上哦”，你刚一转身他已经把一杯水倒在腿上，然后哇哇大哭了。

你跟他说“不能碰插头哦，电很危险的”，然后他一边将手伸向插头，一边扭头看你的表现，你越表现得着急，他越咯咯咯地笑着将手伸得离插头越近。

小孩子为何会有这个叛逆期呢？

因为他们的大脑刚有独立的意识，需要通过各种犯错观察你的反应，从而不断拓展自己行为的边界，这是小孩自我学习的一个必经阶段。

如果在这个叛逆期里，你对小孩子压制得过紧，不允许他各种花式犯错的话，反而会影响他学习能力的发展。

我们如果想让下属快速成长，就要跟容忍两岁叛逆期的小孩犯错一样，将下属看成是一个不断进步的人，容忍他们成长中的错误，给试错的机会，这样他们的能力边界才会不断扩展。

我有个很好的朋友，是一个女强人。

她对自己很严格，同样对下属也很严格。

严格到什么程度呢？基本上只要下属犯一个错，她就会严厉训斥。

比如，有次我去她办公室找她，正好碰到她的下属给她交了一份报告，第一页被她看到了两个错别字，后面十多页她看都没看，就甩在了下属身上，纸片飞了一地。

我站在门外听她骂了十多分钟，才等到被骂的小伙子一脸惶恐地攥着十多张纸走了出来。

一进门坐下，我还没开口呢，就又听了她一大通下属能力不行、成长得太慢的抱怨。

其实，就我观察到的现象来看，她手下的人之所以成长慢，甚至毫无成长，关键的原因就在于她的强势风格剥夺了下属通过犯错学习和成长的机会。

因为下属做事时，第一反应是不能犯错挨骂，自然就不敢做能力边界外的尝试，而只会在自己有把握的范围内不断重复，成长也就停滞了。

04、驱动成长

做到了上面三点（知人善用、激发动力、容忍犯错），自我学习能力和自我管理能力强的下属基本就不用你操心了，你只要等着他们不断成长就可以了。

但这样的优秀下属毕竟是少数，大多数下属都是你我一样的普通人，他们还需要你再推一把来驱动成长。

—1）对自我管理能力不够强的下属要给压力—

人都有停留在舒适区的本能倾向，这个倾向我有，你也有，你的下属就更有了。

因此，一旦发现下属已经胜任当前工作后，就要想办法逼着他们走出舒适区，在自己优势能力的基础上，进一步扩大能力边界。

我一般的做法就是给下属设定更高的目标，让他们不得不去学习一些新知识、提升一些新技能。

通过这种逼他们走入临近发展区（在舒适区外但又离舒适区不远）的施压方式，你带的下属一般都会有不错的持续成长。

—2）对学习能力不够强的下属要给支架—

看乔布斯传《活着就为改变世界》，你会发现他的领导风格是对下属极限施压，榨出下属自己都未意识到的潜力。

但这种领导风格是有一个很重要的应用前提的：你手下必须是学习能力超强的优秀人才，他们能够在压力下迸发出更强的创造力和执行力。

对全球99.99%的公司而言，都没有这样的团队。

绝大多数团队都是学习能力一般的普通人构成的，因此我们不能像乔布斯那样光提要求，而是要给他们提供方法、资源，甚至是手把手带一遍地示范。

我之前带团队拓展新业务那会儿，就遇到过必须给支架的问题。

因为是新业务，公司也没什么商机提供，新来的几位销售和售前虽然干劲满满，但天天出去跑也都没成果。

一开始我的方法是不断强化销售指标的考核，并发展到每天跟他们过一遍当日跟进的商机，

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