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如何从零建设PMO项目管理办公室？

时间：2021-01-19　　来源：大老师说项目管理

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专业的项目管理方法，可以从PMO自身获得，因为PMO应该是一个汇集项目管理专业人士的组织。对业务的理解和认知，则需要通过组织内部来自业务方向的培训获得。作者所在的组织中，大部分的项目经理（来自业务部门）在管理经验和方法上，是相对欠缺的，因为他们多数是从专职的开发人员直接担任项目经理，甚至有一部分是刚刚毕业参加工作的从业者。因此，PMO成员提供的科学的管理方法，对于这些项目经理所辖的项目成败，会起到明显的影响作用。

对业务的理解和科学的管理方法是决定项目管理成败的两大要素，而项目管理科学方法的积累和掌握的最佳途径就是通过管理实践获得体会，因此，PMO成员必须要学习业务，学习产品。必须要学习产品可以通过下图来理解，比如某新产品的研发进度计划制定过程中，势必经历PBS，WBS进度计划网络梳理的过程，那这些依赖的能力如下图，自然就能理解对产品的认知，到底有多重要。

在帮助项目组管理好项目的同时，结合管理实践将管理的方法和理念传达给项目经理，相互促进，相互培养。PMO成员从项目组获得业务知识，并回报以管理方法，其原理如下图：

通过来自PMO的管理方法培训，以及来自开发团队的业务知识培训，使得PMO成员能够介入到项目中，以项目组成员的身份，开展项目的管理工作。这一步，也是PMO转型的最关键一步，只有实现了这个转变，PMO才有望从支持型向控制型转变。如果PMO成员还不能随时取代某个项目经理来管理某个具体项目，那么这样的PMO就是弱控制型；如果能够随时取代，则为强控制型。

在上述培养工作完成之后，该成员已经可以组织好一个项目的实施，并且与项目组共同管理好项目。这些都是单项目管理范畴的，下一步，则进入了组织级项目管理范畴能力的培养，组织级项目管理的能力培养，同样遵循一个机械式到灵活式的过程，从能先落实要求，到理解，而对于组织级管理有哪些要求，则需要由PMO的管理者及有经验者来确定，当新成员对组织级要求从落实进阶到理解之后，则开始对组织级管理要求提供建议。

进阶到组织级管理要求的制定，则需要脱离部门，脱离业务，提升到组织层面、经营层面、财务层面来学习，这一部分高阶内容的训练，后续再讲，但基本原理如下图：

从小白，到大咖；从支持型到控制型；从执行者，到规则的制定者；PMO成员的培养，任重而道远。但是一条清晰的成长轨迹，一套完整的培训体系，于组织，于成员，都是善哉的。

PMO是一个平台，每个成员都是这个平台上舞者。平台决定不了成员能达到的高度，成员个人能力能够到达什么层次，取得什么成就，还是要靠个人的认知、理解和实践。还是那句话，师傅领进门，修行在个人，结果在个人，结果在组织。

------PMO成员的选拔、培养和出路（下）

经历的PMO成员的选拔、培养，那么当PMO成员变得足够优秀之后，出路又在哪里？

这种困惑，在控制型PMO以及指令型PMO中，更加普遍的存在。因为PMO是专业项目管理人士的集中营，且在这两种类型PMO中成员对业务又都有了比较深刻的理解，而最终能够在PMO获得晋升又是少数，那么大部分成员何去何从？人才的成长经常遇到天花板，其中一层天花板就是因为岗位或职位限制，以至于接受到的信息有限，以至于对更高阶的工作，缺乏输入或者是完整的判断参考。优秀的PMO成员何去何从，这个问题，应该是PMO打造者，最初就应该思考的问题。那么今天给大家分享大老师是如何琢磨这件事情的。

解决这个问题，其实并不难，一方面是要打破思维惯势，不拘一格，在这方面，要意识到，PMO是组织下设的公共部门，PMO培养人才，不仅是为PMO培养，更是为整个组织培养，因此，整个组织，都可以成为PMO成员去向的目标选择；一方面是有依有据，即人能干什么取决于其具备什么样的能力，对这一点细致分析。

如上篇文章所讲，一名优秀的PMO成员需要具备以下三方面核心能力：对业务的认知，对科学管理方法的掌握，对流程的审视和建设。那么不同能力的组合，为PMO成员提供了不同的出路。这个出路，可以在人员能力成长之后明确，也可以最初作为目标来直接进行培养，那么说说能力组合：

业务认知一般，管理方法一般，逐步将会被淘汰；

业务认知强，管理方法一般，可以培养成为专职产品经理；

业务认知一

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