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如何从零建设PMO项目管理办公室？

时间：2021-01-19　　来源：大老师说项目管理

成员能力和业绩的最主要因素。“师傅领进门，修行在个人”这句话用在管理岗位上特别合适，就像孩子的成长一样，大人可以扶着孩子教会走路，但是需要孩子自己学会奔跑。这中间自驱力就显得尤为重要，同样的潜力上限，最终成为支持者与控制者的比例大抵相当。是否具有主动学习意愿，在入职之前，很难判断。项目管理这项工作的一大特点是“会者不难，难者不会”。如果非要在聪明和勤奋之间做排名，那么应试教育聪明重于勤奋，工作实践则是勤奋重于聪明，因为项目管理工作本身，原理和方法都不难，不需要太聪明。有主动学习心态的成员，会自发的投入更多的时间在工作中，会更多的提出问题并做好总结，会通过更多的渠道来汲取知识比如通过互联网、同事或是书籍，反之缺乏主动学习特质的成员可能陷入的一个怪圈就是“找不到可以做的事情”。事实上，做更多的事情，就能学到更多的知识，在处理事情中，能够牵引出知识盲区，并不断引导成长。

上述只是本人在PMO建设方面，对成员选拔方面的建议。那么每个组织都不同，对于PMO的打造者，可以从所在组织PMO的定位和职责、发展规划，来梳理成员选拔的需求。然而选拔只是第一步，如何培养和发挥一个PMO新晋成员的能力及作用，将是下一个话题。

PMO是一个平台，每个成员都是这个平台上舞者。平台决定不了成员能达到的高度，成员个人能力能够到达什么层次，取得什么成就，还是要靠个人的认知、理解和实践。还是那句话，师傅领进门，修行在个人，结果在个人，结果在组织。

------PMO成员的选拔、培养和出路（中）

对于PMO的打造者，从所在组织PMO的定位和职责、发展规划，来梳理成员选拔的需求并完成成员的选拔和录用。然而选拔只是第一步，如何培养一个PMO新晋成员的能力，使其不断提升能力并在工作中获得成效，取得持续提升，从能工作进阶到会工作，需要一个循序渐进的培养过程。

循序渐进的“序”也即“顺序”，这个顺序如何确定，也就是先培训什么，再培训什么？对于PMO成员的培养，这个顺序的排定是根据难度确定的，这个难度又怎么理解？具体指的是通过培训使其能够独立开展某一项工作的难易程度，当然这个难易程度是结合成员当前能力及某一项具体工作内容综合确定的。先易再难，则一方面可以使新晋成员能够尽快投入到工作中，以避免长期处于培训而对组织无产出无贡献；另一方面，能够帮助成员不断的在工作中建立自信，进入到边工作边学习的良性成长轨迹，从而做到于组织于成员都有益。

在PMO成员培养过程中，PMO打造者的一项重要职责就是梳理一套培训体系，这套培训体系中，包含了岗位工作内容、对应能力需求、培训方法、学习教材/手册、成果验证方式的闭环。

作者从自身所在的组织为例来分享个人的体会。首先作者所在的组织是一个研发型的组织，同时PMO是独立于项目组之外的第三方部门，拟培养对象为项目管理行业的小白，且部门主要职责如下图（这里边已经按照难易程度进行了排序）：

组织项目按照流程开展工作：说到一个组织的项目管理，实际存在两个维度，一个维度是组织如何管理项目组，另一个是项目组如何管理项目。这一层级的工作，指的是组织如何管理项目组。那么组织对项目组的管理大概包括哪些内容：如项目组拟开展项目，需要有立项审批的过程，研发过程中需要有必备的评审，要编制相应的管理计划，要对计划的执行情况做结果统计等。这类管理工作是支持型PMO成员的主要工作，也可以称之为机械式项目管理。这些工作的开展可以脱离项目本身而开展，因为并不需要介入到项目内部。这个阶段所需要的主要培训工作即为让成员了解组织的管理要求，以及各个环节的审批流程、审批记录、数据评判和统计的方法等，显然这些工作，更易学习和上手。

与项目组共同管理好项目：在能够落实组织对项目组的要求之后，PMO成员有义务进入项目组，与项目组共同管理好项目，这个时候，PMO成员的身份发生转变，其本身也是项目组的一个成员，或者说是项目组内部的一个管理人员，与项目经理的工作相辅相成。对具体项目的管理，则衍生出两方面能力，一方面是对业务的理解（如研发对象的实现过程），一方面是项目管理的科学方法（如PMP项目管理体系

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