如何从零建设PMO项目管理办公室？

实际情况，才能得到最佳实践和最佳效果。具体落地的形式或手段虽不同，但思想却是高度统一的。做好项目管理工作，理解是首要的，且是没有止境的。

------PMO的几种常见类型

从当前行业状况来看，很多的组织内部都存在PMO，然则PMO在组织中的角色又完全不同。根据PMO在组织整体运转中的重要程度以及作用大小，通常可分为支持性，控制性和指令型三种，同时每种类型的PMO职责定位以及成员能力要求又有不同的层次区别，那么对于不同层次的PMO，搞清楚如何定义和归类，以便于PMO从业者做好自身当前的定位分析，并进一步找到转型的努力方向，具有一定的参考意义。

支持型PMO是PMO建设的初级形态，是绝大多数PMO建设过程的第一阶段。支持型PMO也可通俗的理解为助理型PMO，其主要工作围绕着项目管理流程的组织实施以及书面监控为主。对PMO成员的主要培训内容为所在组织中项目从产生到最终结束的全部管理工作的有一定的了解即可，如立项过程，计划过程，并针对计划做好监控等等即可。这类PMO对成员进入PMO之前的资历与背景要求较低，如对个人所学专业或曾经从事的行业与当前业务的关联性要求就比较低（大老师在招聘过程中，曾经遇到过一些面试者，学历是文科专业，后从事行政工作，而后又进入了某个研发型企业的PMO，大概率可以判断这个企业的PMO是支持型PMO）。项目过程监控称之为书面监控的原因在于，监控的对象是计划，如进度计划，成本计划等，支持型PMO成员对于计划本身的合理性和有效性缺乏判断能力，向项目组收集计划，在监控节点再向项目组收集计划的达成情况，再完成数据的统计等。组织的整体项目管理能力，是由项目经理的整体管理能力与PMO的管理能力之和构成的，支持型PMO的管理能力弱，同时组织又想起到良好的管理效果，自然要求项目经理的整体管理能力强，这种情况下，要花费更多的成本支付给项目经理的管理能力，同时也会加大招聘难度，毕竟同时具备业务和管理水平的面试者可遇不可求。一个组织中，通常项目经理的人数是庞大的，而PMO的人数是很少的。当然，支持型PMO的存在也是有价值的，它的存在能够维持一种秩序，使得组织能够有序运转，虽然对于运转缺乏加速效果。

控制型PMO是支持型PMO向上进阶的第一个阶段。控制型PMO又可细分为弱控制型和强控制型。弱控制型和强控制型的区分，主要依赖于PMO成员的个人能力及PMO整体能力。管理好一个项目，大老师觉得依赖三方面的能力，一方面是对管理对象的认知，一方面是掌握科学的项目管理方法，一方面是丰富的实践经验以便能够处理好遇到的各种突发情况。首先这三方面能力是支持型PMO都不具备的，那么在支持型PMO基础上，拓展出上述个别方面的能力，即为弱控制型，当三个方面都具备并且能直接应用于具体的项目管理之中时，则进阶为强控制型组织。支持型PMO游离于项目之外管理项目，控制型PMO则深入到项目之中管理项目。弱控制型PMO成员可以给与项目组某些方面的具体指导和建议，而强控制型PMO成员，是可以直接取代项目经理开展项目的直接管理工作。控制型PMO对成员加入前的资历和背景通常就要有针对性的要求，或者专业与组织业务对口以便更好的认知管理对象，或有项目管理方法的实践经验/技能。控制型PMO下，对广大项目经理群体的能力要求开始下降，项目经理的招聘难度开始降低，这是控制型PMO对组织能力及成熟度提升的一个作用点。

指令型PMO则是在控制型PMO基础上的进一步进阶，指令型PMO成员及整体，首先需要达到强控制型PMO的能力，并在此基础上向两个方向去开拓，即“站的更高”和“看的更远”。“站的更高”即为能站到组织角度来履行自身的管理职能和工作，“看的更远”即为走出去，能对市场、客户以及其未来的合作前景做出真实准确的判断，并且能够承担起来自外部客户的压力。在资源紧张或冲突的前提下，支持型和控制型PMO架构下的组织，项目的优先级更多的由业务部门所决定，在指令型PMO组织架构下，项目的优先级则由PMO直接决定，研发部门按照PMO的决策来调动资源，开展项目工作，并进而达成项目目标。指令型PMO对PMO成员进入前的能力素养要求则更高，不仅要懂业务，还要懂管理，不仅要能打局部战争，还要具备全局性的眼光。这些成员往往来自内部招聘，实际上对项目