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浅谈六西格玛项目管理团队的6大问题

时间:2021-01-19   来源:数字化六西格玛实战派 欧非欧
编者按:为何学了十年工具方法,考了黑带,还是做不好项目,是所谓情商不足还是少无良师自学不成才的九纹龙或是公司不支持。
“六西格玛高手”为何玩不转六西格玛项目?
在六西格玛培训辅导中,我们常常可以看到,有些对六西格玛方法论与工具有很好掌握的黑带学员,其负责的六西格玛项目做的却并不怎么好。也许有人会说,这里涉及到一个能力矩阵问题,专业能力强的,其管理能力会相对薄弱些,所以我们在选择黑带候选人时,会考虑候选人是否已经具有有领导团队的能力、沟通能力等,并展开一个黑带候选人选择矩阵,开始筛选。
那么第二个问题来了:加个筛选矩阵,你真能找到完人来做黑带吗?
上帝在造人的时候,大部分时间还是公平的,全能者万中无一,况且这么优秀的人才,放哪里不是闪闪发光,凭啥就给你拉去做六西格玛?
既然万中无一的六西格玛完人难找,那么能否退居其次,如何让普通的优秀者玩得转六西格玛?
刚接触六西格玛不久的小白常常会有一种感觉,项目没做好,是不是因为六西格玛工具和方法论还没学到家。
但接触六西格玛老鸟,则会常常抱怨,学了那么多工具还是没啥用,做项目时要人没人,要资源没资源。哪怕拉了一堆壮丁组了个团队,项目做着做着最后发现,感情自己在开青梅煮酒宴会啊,一帮子都想着着怎么甩锅,没个真心干活的。
自从“万恶的泰勒”搞了个职能分工后,单打独斗的时代早就过去了,不靠分工和团队合作,连拿个小学生创新大赛的三等奖都不够格了,那立项了要去拉团队,我们要怎么拉哪些人,怎么把大家融合到起来完成项目,而不是扯皮互怼呢?
首先我们来看一个团队表,这是一个常见的六西格玛团队成员表,看起来很简单吧,项目负责人,把各大领导在资助者、倡导者上挂个名(想给领导脸上贴块金,最后往往抹了个黑图片);把各部门脸熟好说话的人再往里面填一填(人脉硬吃,容易噎着图片),不用几分钟,团队就建立了。
那遇到项目进展不顺利的时候我们先思考下以下六个问题再来看我们的问题来源于哪里?
1. 倡导者和sponsor区别在哪里?
2. 核心团队以外支持团队都有哪些?
3. 宪章经理和团队leader是一个人吗?
4. 如何能挑选到合适的团队成员,怎么去动其意愿?
5. 核心团队成员里面的构成功能有讲究吗?还是只要有意愿全部吸收?
接着我们结合下图来对问题逐一解答:
1. 倡导者和sponsor区别在哪里?
倡导者是整个持续改进的推行者及负责人,通常也是MBB或改善部门部长。Sponsor是项目的受益人,从上而下的项目树状图上第一层KPI的负责人通常也是流程或CTQ的所有人。
2. 核心团队以外支持团队都有哪些?
核心团队以外通常还有执行团队,数据跟踪反馈团队,财务核算团队。
3. 宪章经理和团队leader是同一个人吗?
很多项目里面都是同一个人,从定义上宪章的约束上包括leader,不建议自己约束自己。
4. 如何能挑选到合适的团队成员,怎么去动员其意愿?
团队需要能解决问题或协调资源的人;从物质和绩效及成长三方面激励进行沟通。
5. 核心团队成员里面的构成功能有讲究吗?还是只要有意愿全部吸收?
涉及具体任务需要有对应执行人并有意愿参与的人(包括动员后有意愿)。
 
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