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瞅瞅项目经理与PMO的斗智斗勇

时间:2021-01-08   来源:信家 周赟
pmo介入的项目过程管控,有sow,立项,方案评审,阶段穿透。
项目经理本心是不希望pmo介入的,为了应对公司管理要求,会采取表面文章的应对措施。
sow :  
项目经理:
不知道sow是啥东西,也不知道为什么要有sow。既然公司要,就拿一个模板来剪剪贴贴,要有的内容都有,至于内容的正确性就另议。前言不搭后语,编写者自己都没有完整读过一遍。
pmo:
sow是提交给客户的。项目经理就把自己想象成一个不情愿,但迫于领导压力,把合同签给我们的客户。现在他来负责sow挑错,当他看到这样的sow,会有哪些理由,向领导再提反对签约的话题。
再想象在项目后期,这个客户又想搞事,做范围蔓延甚至搅黄项目,在sow中有哪些条款会制约他,又有哪些措辞会支持他。
立项:
项目经理:
公司划了成本红线,那就照着公司说的做成本预算,反正到时候超了再说,成本与我无关;做资源计划,不是因为有这些事情需要这些人来做,而是这些人近期闲着,就在这个项目上报人天应对UT考核;没有风险计划,一定要说风险,那么就是客户不配合,管理跟不上,开发不负责,框架不成熟,所有项目都一样;进度按照客户要求做时间计划,至于执行,从来没有想过,到时候客户也拿我没辙,客户一定要坚持,最多让开发加班,反正我们看上去尽力就可以了。
pmo:
立项就是承诺。立项的内容,你认为能够达成吗?你都不知道能否完成目标,说明你没有项目管理的经验;你明知道无法完成,还乱承诺,说明心里想着干一天混一天。立项时候,尤其复杂项目,如果项目经理没有一番计较,说明这个项目经理要么超牛(船到岸边自然直),要么超烂(死猪不怕开水烫)。
立项阶段项目经理的表现,基本能够预判项目的结果。
方案评审:
项目经理:
我也不知道客户在说什么,我们应该干什么,所以做不了开发设计。只能让开发先干起来,做出来让客户看,客户说怎么改,我们跟着改。公司要方案评审,真为难我。那就先拖着。拖到一定时候,就说系统下周要上线了,是不是要补方案?那个时候,pmo也不会要方案了。至于是否能按时上线,估计pmo也忘了。
pmo:
已经说过要方案评审,那么多时候半根毛也没有看见,说明你根本不会写方案。我累死累活盯着你提交方案,你劳神劳力东拼西凑,我强忍着恶心指导你改,你强装着虚心听取指导,评审一结束大家各自东西,再无下文。这种情况,还不如另外培养人。pmo不是辅导子女作业的老妈,自家的熊孩子换不了,方案顾问可以换,大不了我亲自做,你就去干脏活累活,方案设计这种瓷器活,你没有金刚钻,就别碰了。
阶段穿透:
项目经理:
第一周:我这周做了.........--看上去工作很充实;下周要上线--看上去项目很光明;
第二周:我这周做了.......--工作还是很充实;上线的事情不提了;
第三周:上线因为xxx的原因,延后了,(基本都是客户的原因);
第四周、第五周客户的原因依然存在,所以理所当然继续延后。
pmo:
不关心你做了什么,只想知道你这周做好什么;
不关心你下周计划上线,只想知道你制订了哪些上线计划;
不关心有多少客户原因,只想知道你有哪些对应措施,这些措施的实施成效以及对成效的判断和后续处理。
不聚焦最终成果和阶段成效的项目穿透都是耍流氓。
如果项目经理把pmo当做监管者,就会想方法忽悠pmo;如果把pmo当做支持者,就会主动寻求帮助。能力强的项目经理,会把pmo当做支持者,他想着更强;能力差的项目经理,则把pmo当做监管者,贼看所有人都是警察。
 
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