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如何拉近战略与项目管理之间的差距，以获得竞争优势

时间：2021-01-08　　来源：战略人ProS

导致很难匹配项目与商业战略。

3. 培养：大多数组织并不投入时间和金钱去正式培养执行发起人，以使其获得关键技能。这些技能包括在不同干系人群体中的影响和工作能力、决策制定、领导能力和沟通能力。

行动计划

提高组织的 BRM 成熟度是个持续的过程，公司通常因为未能致力于彻底改变工作方式而达不到标准。与其奢望一步就能彻底改变整个项目和项目集管理过程，公司更应采用小规模试点方法进行 BRM, 并进行渐进式变革。这样，他们可以积累制度上的专业知识，更好地了解 BRM 的优势，并以此为基础开始构建。具体措施分为两类：快速致胜与中长期行动。

快速 BRM 致胜

• 选择正确的项目

项目管理方面的80/20 法则无疑适用：20 ％的项目通常创造80％的价值。从BRM 的视角识别这些项目并区分优先顺序可以强化快速致胜措施，并作为概念验证提高最高管理层对 BRM 的信心。

• 让项目经理参与项目各个阶段并通过投入加强他们的能力。

BRM 成功需要尽早赋予项目经理更大的职责，以便他们可以与业务责任人达成共识并执行项目。项目经理持续参与项目成果的维持可有助于确保战略结果得以持续。此外，组织可以进行投资，以确保项目经理具有成功实现 BRM 所需的技能、领导能力及战略和商业管理技能组合。正如图4 所示， BRM 成熟的公司更有可能大力投入资源来提高他们的BRM 能力。PMI 调查还显示，进行 BRM 投资的组织由于绩效低下造成的金钱浪费显著降低。

• 阐明井鼓励正确行为。

很多公司认为，他们需要从软件升级或项目管理方法转变（例如，从瀑布法转变为敏捷法）开始，但行为几乎总是更为重要。措施包括强调快速决策、经常根据战略重点进行重新匹配、奖励及早提出问题的人员，及避免迁怒于上报信息的人员。

• 坚持为项目，尤其是复杂的项目，匹配合适的项目管理技能。

在日常项目管理中，项目经理比以往更需要了解战略结果，具备所需的专业知识，以做出正确的取舍。

中长期措施

• 制定各种方法，加强战略与项目之间的联系。

实施各种过程，促进战略结果提前得到确认，在执行期间针对这些结果评估进度，并确保这些结果在项目结束后得以维持。利用预警系统积极主动强调问题并提高敏捷性从而，使高层领导得以修正方向。明确输出KPI与结果KPI之间的区别，帮助项目经理了解总体情况；该区别可能不完美，但能促进所需的战略对话。致力于在项目完结后维持结果—这样做的公司更有可能实现项目的投资回报愿望。

• 除了输出之外，还使最高管理层、业务责任人和项目经理的奖励措施与结果相关联。

这需要批判性地评估现有 KPI （例如实现特定时间线里程碑，未超出项目预算，及类似的输出指标）并更新它们，从而纳入与战略结果（例如提高的客户满意度，更快的上市速度或更好的财务绩效）的关联。

• 形成学徒制和在职培训制度，培养开展BRM所需的组织技能。

强化决策制定能力，业务部门、职能部门和各层级以及核心战略之间的沟通，及最高管理层、业务责任人和项目经理的项目管理技能。培养这些能力需要持续学习，一次性的培训计划是不够的，同时需要向干系人提供管理复杂项目所需的专业知识。

结论

公司可能擅长制定战略和进行项目管理，但如果不把两者联系起来，就会始终无法达到目标。具有成熟BRM实践的组织始终如—地将单个项目结果与更大的战略目标准确匹配起来。

它们还支持最高管理层、业务责任人和项目经理之间开展有意义的对话，并营造成功的条件，即明确所需行为，有效发起项目，并培养合适的组织技能组合。调查结果非常清楚：通过提高BRM能力，公司可以占据有利地位，更好地执行战略并在严峻的商业环境中获胜。

但是，将BRM融入组织文化的道路可能会很曲折，因为它代表项目管理思想和方法的根本转变。主要值得借鉴的是，公司不需要通过一次性大规模改革组织战略和项目管理过程来取得进展，而是应该调整现有方法，并采取小而务实的步骤来提高BRM。

文章来源 | Project Management Institute 编辑 | Yibin Pan

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