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如何拉近战略与项目管理之间的差距，以获得竞争优势

时间：2021-01-08　　来源：战略人ProS

来，BRM还有另一方面的要求，即最高管理层（制定和审批战略）、业务责任人（将战略转化成他们业务领域内具有目标结果的项目）和项目经理（管理项目执行以实现这些结果）积极参与并共担相关职责。

数据显示，这三大关键干系人群体的参与是确保收益实现的主要因素（见图3) 。确保这些群体共担职责以满足战略商业结果，这在很多组织里是个显而易见的机会。

三个干系人群体在项目执行期间不断开展对话至关重要。项目可在多大程度上帮助实现战略结果，这方面的透明度可以创造对话空间，为高层领导提供所需的信息和洞察力，让他们及早持续地开展更广泛的战略讨论，从而根据需要修正方向。数据表明，此类透明度和对话让表现出众者脱颖而出。

3、营造成功的正确条件，包括设定对所需行为的期望，指派合适的项目经理并由高层人员发起。

为了提高BRM成熟度，组织需要营造合适的条件，其中—个条件就是清晰了解所需行为。这些行为包括，为实现战略结果经常评估并重新匹配项目、高水平的项目进度责任制、以出色的问题解决和能够区分解决方案优先顺序为特征的快速决策，以及及早提出问题。

相反，有些行为会妨碍 BRM 实践的成功采用。当高层领导迁怒于上报信息的人员时，项目团队就会不愿提出问题；当人们“沉迷于绿色”时（即意味着过千重视项目的正常进展，以便可以报告为“绿色”)，就会有“状态西瓜化”的风险（即当项目团队内部实际上记录为“红色”状态时，却向外部报告“绿色”状态）。归根结底，知道提高 BRM 需要哪些行为才有助于最高管理层、业务责任人和项目经理鼓励这些行为。

另外一个条件是确保项目经理具有有效开展工作所需的技能。PMI调查显示，当组织注重培养关键的项目管理技能组合（技术、领导能力以及战略和商业管理）时，能够实现目标和最初商业目的的项目增加 40%。

加强项目经理能力的方法有很多，其中一个是通过直接与组织战略相匹配的人才管理计划。这些计划需要投入，但投资回报明显，表现形式为项目成功率提高，且具有风险的项目金额减少。

另一个选项是选择性地雇用已经具备特定领域相关专业知识的项目经理。有些复杂的重点项目集不仅需要项目管理知识，还必须具备领域专业知识，对于这样的项目而言，这可能是唯一的选择。

无论哪种方法，领导人员面临的挑战都是，始终如一地确保自己已指派合适的项目经理来执行具体项目组合并实现战略目标。

凭借敏锐的洞察力，高层领导可以为组织提供纵观全局的视角和指导，帮助单个项目和总体项目组合更好地实现价值。

BRM有助于形成这种可见性和洞察力，像指南针—样指明公司战略的“正北”方向，凸显项目目标和结果与公司战略之间的偏差，使领导人员有机会在微小变动仍然可以产生巨大影响的时候修正方向。这确保高层领导可以采取决定性的措施，支持与战略最为直接相关的项目。

大约 80% 的BRM成熟组织称，其最高管理层会及时收到项目和项目组合治理、中途项目变更、项目终止和项目后评估方面的有用信息；相比之下，在不成熟的组织中，这一比例为大约40%。一般来说，领导人员可以在整个项目过程中加强责任制，并成为正确行为的榜样，从而支持BRM 。

最后也是极为重要的一个条件是项目由高管发起。这些领导人员有责任帮助组织管理变更，他们是确保项目成功的关键元素。对他们的要求很高：需要具有可见性和洞察力，了解组织的项目进展情况如何，以及这些项目如何叠加起来实现总体商业目标和结果，然而给他们把握和解决不断出现的问题的时间并不多。

根据 BCG 的经验来看，领导人员通常很难获得所需信息，以在项目组合中采取措施，确保公司朝着实现战略目标的方向迈进。

发起人的重要性

PMI 调查和 BCG 经验一致显示，执行发起人积极参与是项目取得成功的最重要因素之一。但优秀的发起人属于有限的资源，而且很多组织没有充分认识到支持并培养这种人才的重要性。

2014 年的Pulse of the Profession 深入报告揭示，主要有三个因素会限制执行发起人发挥的作用：

1. 负荷过重：有些发起人除了常规工作外，还兼顾太多其他项目，导致参与程度不足。

2. 沟通：与执行发起人的沟通不足（或没有沟通）

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