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如何拉近战略与项目管理之间的差距，以获得竞争优势

时间：2021-01-08　　来源：战略人ProS

制定战略决策

目前维持竞争优势的难度前所未有，风险之大更是空前。过去几年中，每位最高管理层人员都经历了变化步伐的加速和商业复杂性的增加。波士顿咨询公司(BCG) 开展了一项研究，分析了过去50年美国的 30000 多家上市公司，发现其周转速度前所未有的快。

目前上市公司在未来五年退市的几率为三分之一，是 40 年前的六倍。

如今的管理团队必须制定统揽全局的战略决策，在巨大的不稳定性中为公司指明方向。公司经常在任何时候都有很多正在进行的项目；这些项目更加复杂，相互依赖，并且依据的假设与过去相比更不可靠。因此，公司需要在如何实施和监督这些项目方面更有纪律性和适应性，以确保实现战略目标。

尽管付出了很大的努力，但是大多数公司还是很难实现他们战略的全部潜能。受复杂性影响，通常50%到75%的大规模变更努力不能达到预期的效果。

主要问题在于，在很多情况下，公司注重执行单个项目，并根据传统的输出驱动型指标一如时间、范围和预算等一来评估绩效。采用这种方法不能清晰地了解单个或全部项目是否真正有助于公司实现其最终战略目标。

BRM 纳入责任制并将其与干系人关联起来，以识别、执行和维持战略成果，从而帮助实现项目、项目集和项目组合价值的最大化（见图1)。BRM具有诸如价值管理和收益管理等各种名目，支持所有关键联系人（最高管理层、业务责任人和项目经理）之间的信息流动并开展有效的对话。

我们的调查显示，它还能提高项目、项目集和项目组合投资的投资回报率。通过始终注重创造项目组合价值和主动的战略对话，公司可以在项目管理方面当场进行正确的取舍（例如范围、项目人员、重点、时间线方面的变动），实现预期商业结果。

BRM的价值

BRM 具有实质的价值。从 PMI 、经济学人智库 (E IU ) 和 BCG 的分析来看，已落实成熟BRM 实践的公司，实现项目目标的概率是未落实公司的 1.6倍，单个项目达到或超出投资回报目标的概率则为 3 倍。

尽管这在理论上并不是一个新的概念 ( 93% 的公司称他们已正式或非正式落实某种 BRM )，但实施比例却很低——仅17% 的公司称一直采用它。但只有真正切实（包括在领导层）采用 BRM 原则，才能创造价值。

此外，我们的经验显示，通过 BRM 取得进步的公司并不期望完美。相反，他们愿意采用并忍受不完美的过程，然后采用务实的措施进行改善。因为目前商业发展节奏如此之快，没有时间可以浪费。

着手拉近战略与项目管理之间的差距是公司获得竞争优势的源泉，且随着时间推移，带来的收益也越来越大。事实上，从有关“加强最高管理层收益意识”的调查来看，具有成熟 BRM 实践的组织中，称 BRM 为他们带来竞争优势的占 63%（见图 2) 。

缩小差距

鉴于BRM 的重要性，对于如何实施，公司需要深思熟虑。有三个非常关键的方面：

1、根据实际战略结果，尤其是为组织创造的价值来管理项目组合。

组织经常根据时间、范围和预算等传统输出来评估项目。根据这些指标，按时完成且未超出预算的项目计作“成功”, 但事实上它们可能已经与组织的战略脱节。改变这种状况需要换个角度考虑项目管理并衡量其成败，而这通常并非易事。

举个例子，比方说有个项目要为客户经理打造新的销售工具，以提高市场份额。假设该工具在预算内按时完成，按照最初要求，它会被视为成功。但是除非销售人员使用它且公司市场份额有所增加，否则它并不能真正影响绩效。

BRM要求战略和正在开展的项目组合之间有清晰的关联。为此，公司不仅需要制定规范，按照与战略结果明确相关的KPI来定义、管理和跟踪进展，他们还需要规范来终止未带来战略改进的项目。

尽管只有不到一半的组织在项目开始前会识别预期结果或定义指标，但从报告的情况来看，这样做的组织实现这些结果的可能性是其他组织的 1.5 倍。

有些人可能认为，制定 KPI增加了一层官僚手续，但 BRM 仅需要最低程度的指标组合（通常—到三个指标）即可，该组合注重项目绩效、风险和相互依赖性及价值交付方面的主要指标。这些指标及其定期更新（通常每两到四周一次）将单个项目与战略相联系并创造透明度。

2、为最高管理层、业务责任人和项目经理进行有意义的对话开辟专门的对话空间。

除了使项目与战略联系起

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