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谈谈PMO与项目经理的关系

时间：2021-01-06　　来源：信家周贇

今天下午在和同事聊PMO的作用。这次聊天，也梳理我对pmo和项目经理之间的关系定位。

将当时聊的内容，做整理

pmo有四大作用：

一，定标准

包括流程、过程交付物质量标准、人员岗位等级标准、kpi考核标准、能力模型和发展通道、标准模板、可参照案例等。

二，对内

包括阶段结点的穿透，问题项目的穿透，关键里程碑交付物的内部评审，员工招聘和定岗定级。

三，对外

问题项目的客户交涉；疑难项目交付的现场支持（包括售前支持和交付支持）

四，人员提能

人员提能是pmo核心目的，pmo不是为了售前支持或交付项目而存在的，而是为了让负责交付项目的项目经理更加精益。前三个作用，为人员提能提供铺垫：定标准是为了内部明确哪些是对的，哪些是错的，哪些是好的，哪些是坏的。如果没有这个标准，每个人都认为自己很能耐，就没有必要提能了。内对内外的操作，是为了告诉项目经理如何做到，如何向“对的”“好的”靠拢。pmo自己先做示范。

是否所有人都可以提能？这个问题，我现在的答案是否定的。

项目经理的素质，有四个层级：

一，懂，做：有能力的，又有执行力，最后结果有成效。对于这类项目经理，没有必要给他约束，条条大道通罗马，pmo做个透明人即可。条条框框只会起反作用。

二，不懂，听，做：这类项目经理能力最初是不足的，但是和他们说过了，会学会改，并且照着做。他们有可塑性，有潜力。

三，不懂，不听，做：这类项目经理能力不足，固执，勤奋，埋头傻做。做出来的东西成效不好，不过至少说得过去，把自己的工资赚回来了。

四，不懂，不听，不做：不懂又不学，甚至偷奸耍滑，连做都不做。盯着他做事，他还会一通理由，来说明没有必要做。

在pmo层面，帮助公司积累“懂，做”的人，这是企业的“金牛”，数量很少，别指望社招，发现后给予更大的权力和责任；发现“不懂，听，做”的人，这是企业的“明星”，值得花心思去培养他们，也是pmo的工作重心；“不懂，不听，做”是“瘦狗”，权当做解决就业；“不懂，不听，不做”的，那是“垃圾”，及时清除，pmo不会关注垃圾，只会关注不清除垃圾的团队领导。

pm和pmo的发展穿插：

如果pm一直是初级，没有眼界，不知道对错，很可能成为一个“不懂，不听，做”的人。所以，需要开拓他们的眼界，让他们成了“不懂，听，做”的人，最终成了“懂，做”的人。

懂的东西，可以是“客户”，那就是对外hold客户；也可以懂“项目管理”，那就hold团队。（很多项目经理，不懂项目管理，只是一个项目团队他最大，就成了项目经理）

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