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PMO总监如何让下属成长更快？

时间：2021-01-05　　来源：YouCore 龙秀文

前言

我刚晋升公司PMO总监时，要负责好几个大项目在全集团的推进。因为牵涉到不同子公司和部门之间的利益分配，这几个项目的推进困难重重。

出于担心下属经验少，跟各部门的老大们打交道容易胆怯可能会导致项目推进不力，因此所有涉及到跨部门的协调工作我都自己承担了。

PMO还需要给大老板提供各个项目的状态分析和风险预测。

这些数据部门里有一个维护项目管理系统的小姑娘是可以做的，但我又怕她太年轻做不好，因此都是自己亲自导出数据并加工整理，足足要耗掉半天时间。

我自己这么没日没夜地辛苦了大半年后，到了年底，HR突然跟我说：“今年公司末位淘汰，你们部门有好几个工作饱合度不够的，要做好辞退的准备了。”

我这才醒悟，一名管理者想要获得成功，光自己以身作则是不够的，还得带下属一起成长。

否则就会陷入自己越忙，而下属却越没成长的困境里。

那如何才能让下属更快地成长呢？

最主要做到下面四点。

01、知人善用

将同一个人放在不同的位置上，他的成长可能会有天壤之别。

比如，让张飞担任攻城陷阵的先锋，他就成长为我们耳熟能详的五虎将。

但如果从一开始就让他担任运筹帷幄的军师，那我们现在可能压根就不知道历史上有张飞这么一个人。

因此，若想要下属更快成长，首先就要做到知人善用。

1）用人优点

管理大师德鲁克有一个思想是：去用人，别去改变人。

每个人都有其不足，但同时每个人也都有自己的优点。

在对下属的安排使用上，我们要尽量做到用其优点、避其缺点。

因此，每接触一位新下属时，你都可以先花一段时间来观察他，根据他的特点，逐步调整能发挥其优点的任务给他，塑造他的优势能力。

至于不足的地方，则尽量找团队其他同事来协作弥补。

像我带销售时，有一个女生不懂技术，经常会被客户吐槽不专业，销售业绩自然也就是部门垫底了。

但她有一个很突出的优点，特别擅长陌生客户的公关，再难约的客户，只要交给她，马上就能约出来，还能处成朋友。

因此，我就安排她主导跟客户的商务交流，专业交流环节我安排其他人配合她去做，这么调整后，不到两个月她就成top sales了。

2）动态调整

我们所处的环境是一直在变化中的，环境中的人也是一直在变化中的。

今天适合做这件事的人，到了明天就不一定合适了。

因此，我们要持续关注下属的产出变化。

如果产出符合甚至超出预期，就鼓励他去挑战更高的目标。

如果离目标还有差距，就带他一起分析差距在哪里，要如何改进，并时刻关注改进成果。

但假如发现无论怎样改进都无法达到预期，那就要果断换人了。

管理者与上帝最大的区别就是，上帝的使命是拯救每一个人，而管理者只能用合适的人。

02、激发动机

将正确的人放在正确的事上，下属成长的方向就没有问题了。

但你还没到高枕无忧的时候，下属成长速度的快与慢，取决于他到底是抱着怎样的动机来做这件事的。

我从销售负责人转接手100多人的技术团队时，还没开展工作就碰到了很多阻碍。

我新的5个直系下属，清一色都是技术出身的，他们听说是个不懂技术的领导来管理，私底下都非常质疑：“她都不懂技术，这往后可怎么带我们发展啊?”

说实话，本来业绩压力就重，再听到这些私下的抱怨，我心里特别想打退堂鼓。

但无奈临危受命，即使觉得艰辛，也必须迎头赶上。

我做的第一件事，就是找他们谈心。

我分别找五位总监做一对一沟通，站在他们的角度去思考，关心他们未来1-3年有什么职业规划，现在的平台可以发挥他们哪些优势。

再分享我理解的公司战略目标，邀请他们一起来思考，我们每个人可以做什么，以及需要我提供什么帮助。

一轮沟通下来，他们的积极性就上来了，其中有位技术总监事后还悄悄跟我说：

“以前跟领导都是谈技术如何发展？其实从没考虑个人目标和公司平台如何更好地结合。你这么一引导，让我觉得我的工作更多是为自己了，聊完非常有动力。”

带人如同轻握手中沙，如果你只是一味强压，对下属抓得越紧，他们反而会离你越远。

但如果你从下属的角度出发思考问题，挖掘出“团队和个人”、“你和他”的共同目标，把他们当合作伙伴，他们有了为自己工作的意识，就会迸发出更大的热情，更加主动地去自我提升了。

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