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PMO发展过程中的的五大关键问题

时间：2020-10-07　　来源：FinTech视界

第一问：是不是所有的企业都需要建立PMO？

各个行业中都有PMO，在采用了敏捷方法的组织也设有PMO。可见，PMO的设立与企业所在的行业没有直接关系，与组织所用的项目管理方法没有关系，与组织的规模大小也没有关系。

不论处于什么行业，一个企业要准备继续发展壮大，则一定有其愿景、使命和战略。而企业的战略必须转化为一个一个具体的项目，才能得以落地。

在组织中，不仅需要有项目经理的角色，还需要有项目组合管理的角色，负责把组织战略转化为项目投资组合;还需要有对项目组合、项目集和项目实施治理的角色，以确保项目成功，战略实现。

而PMO就是承担这诸多角色的实体机构。因此，在各个行业的各个企业中都需要建立PMO，只是PMO的职能和规模会根据企业需求而有所调整。

第二问：PMO如何展示价值？

有少数PMO的上级对PMO透露了失望情绪。之所以失望，往往是由于这些领导对PMO寄予了厚望。

PMO如果能与上级展开定期的开诚布公的对话，则可以实时了解来自上级的需求以及对当前工作的反馈。

上级的声音代表了组织业务的声音，满足来自上级的需求，是PMO展现价值的最好机会。

满足来自企业高层的期望，为项目团队提供支持，解决项目面临的普遍问题，均有助于提升PMO在组织中的价值。

除此之外，PMO的价值将不只是解决一两个项目问题，或关注企业的几个重点项目，而是要全局管理、高屋建瓴，以项目为手段，帮助组织获取战略成功。

第三问：PMO职能是不是越多越好？

PMO的职能并非越多越好，应该从企业需求倒推PMO职能，职能以需求为驱动。

没有需求的职能很可能是冗余的职能，不仅徒耗管理成本，还增加混乱因素。

PMO需要明确其运作的根本目的，职能仅是实现目的的手段。

新建的PMO在定义其职能时，需要关注与组织已有职能的有效整合，否则不仅不能展示价值，反而会造成了管理混乱。

如果组织当前的状况是由多个部门(如总裁办、财务部、工程部)共同担当PMO的角色，则组织高层需要谨慎考虑是否需要新建PMO，还是通过仅是对以上职能进行整合，来解决这一问题。

第四问：为什么有些PMO无法有效行使其职能？

造成PMO无法有效行使其职能的主要原因有两个，一个来自于组织，一个来自于PMO内部。

授权不足、组织结构不支持，导致PMO无法对项目进行全生命周期监控。

PMO内部原因主要体现为人员能力不足。

虽然PMO在招人时提出了明确的资历要求，但薪酬、工作性质等因素导致无法招到合适的人员，

如图所示。拥有一线项目管理经验的人员听到PMO负责收报告、编报告、组织会议、评价绩效等行政工作时，就掉头走了。

而缺乏真正有经验的人员，又导致PMO的工作只能停留在上述的行政工作上。

PMO在招人时的关注因素

为了应对这些挑战，PMO需要提升人员在项目管理、人际关系和行业技术等方面的能力水平，并改进招聘制度，以吸引更加胜任的人员加入PMO。

有的PMO可能需要根据业务发展，引入敏捷项目管理的方法。与此同时，来自组织最高层的认可、支持和充分授权是PMO有效行使职能必不可少的条件。

第五问：PMO的成长路径是什么？

成立年数不同的PMO所面临的问题和困惑各不相同。

如图所示，在PMO的成长过程中，主要经历三个阶段，分别为磨合期、成长期和成熟期。

PMO的成长阶段

磨合期通常需要1~2年的时间。

在这个阶段，PMO需要与组织已有的各个职能进行磨合，确保可以顺利开展工作。这个阶段的PMO主要关注的是生存问题。

成长期通常需要3~4年的时间。

在这一阶段，PMO需要提升自身价值，建立PMO核心价值，开展项目治理职能和战略职能。

顺利渡过成长期之后，PMO即进入成熟期。在此阶段，PMO处于组织结构中的高层位置，真正行使“承接战略，指导项目”的职责，成为组织中不可或缺的重要角色。面对不断变化的环境，PMO需要担负起组织变革引领者的角色。

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