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滴滴PMO发展及运作实践

时间：2020-10-07　　来源：百仕瑞顾问

拆解的过程中不成熟的业务团队会遇到很多方法上面的挑战，比如目标如何往下拆是更为有效和合理的,脑暴过程中各种观点的快速收敛等。这正是 PMO 能发挥作用的时刻。

2.管理橫向拉齐，在拆解一级事业部目标时，一定会涉及到多个二级部门的目标设定和抓手分析。通常情况是二级部门能闭环的事情都可以梳理的很好，但一旦跨部门，横向拉齐就非常重要。比如在滴滴的技术部门和安全部门,一个关注增长指标，一个关注安全指标，但两个指标又是相互影响的,所以若不进行管理，该阶段就会耗时很长。信息不透明,决策不及时等问题都会引起不必要的重复讨论。

3.支撑下一阶段的组织阵型搭建，当到了项目层面一定会涉及组织的问题。与上述一样，跨部门的项目因为涉及到实际落地执行，很多现实层面的问题都需要被考虑进来，比如负责人选择，资源投入决策，子项目目标的梳理等。

02、启航“出发”

战略执行阶段,是项目管理的舒适区了。是否可以认为到了执行阶段就可以高枕无忧了呢?

并非是这样，首先基于滴滴O2O的业务模式，响应速度极为重要，因此注定我们无法设立繁琐的流程，但流程必须要有却只能限制在最小集，缺少的部分就是靠PMO来弥补；其次对于PMO来说，如果在战略执行阶段满足于典型项目管理领域,很快公司的发展红利就会消失；如果业务负责人凭借成熟的流程能很好管理所负责的项目，那我们的生存土壤在哪呢?

再回过头来看战略执行阶段要解决的问题：保证战略执行的确定性。其背后核心的问题可能都会落在这 8 个方面：

目标体系、责权利体系、流程体系、计划体系、激励体系、评价体系、预算体系和监察体系。

若孤立地看这几方面则会让战略执行过程充满不确定性，因此必须进行有机的结合形成有效联动。但现实是现在这些方向是有不同部门在负责的,这导致管理者在做决策的时候往往不能清晰，及时、科学的做岀决策，最终会引发战略执行落地出现偏差。

除了经典的项目管理以外,以下都是 PMO 可以发力的机会点:

1.支持科学决策。帮助管理者看清问题应该是 PMO 很重要的一个职责。作为工作在第一线的角色，如果能很好的透过现象分析问题，就能有效的帮助管理者做出合适的决策。这需要我们在广度上能覆盖以上8个方向，在各方向上深入核心，并以方法讲明。

2.全局统筹。虽然流程和计划是我们的本职工作,但在战略执行过程中很多情况是需要跨出单一方向来进行的，因此 PMO 需要有全局视角,我们不一定是解决某一方向问题的专家，但是我们需要知道把问题给到谁来解决是最合适的，并控制其中风险,拿到最终整体的预期效果。

3.纠偏和赋能。在执行层面最可能出现的现象是追求速度而非方向，这最终会带来巨大的人力,财力消耗和机会点的错失。所以 PMO 需要扮演执行过程监查的角色，确保团队工作在一个正确的方向上。若发现问题,那么也可以扮演教练的角色，帮助团队以正确的方式做事。这不仅需要能进行目标管理，还能对结果做出适当的评估。

4.建机制。虽然整体上来说公司需要保证高响应度，但是必要的流程机制不可省略，否则上万人的团队靠人治既不现实又会效率低下，所以在一些关键的流程方面需要 PMO 来发力设计并落地(甚至要落到系统上)。

5.战略级项目管理。有别于单一的项目管理，战略级项目管理更强调的是多部门之间的整体统筹和协同，需要团队的执行速度和力出一孔，比如 2018 年的安全战役,2020 年的防疫战役。这类项目出现的频率低但影响力巨大，也是创新和沉淀方法论的好时机。

6.推动组织改革。管理跟组织架构是分不开的，在整个战略执行过程中，组织架构对执行落地起到了很大的影响，事情与组织契合就会冲突少，效率高，目标明确，反之各种问题都会接踵而来。当我们在工作中发现组织的问题严重影响到整体效率的时候，即可能面临的是一个结构性问题，就要考虑是否需要推动组织变革来解决问题。这考验了PMO的洞察力和给方案能力。

03、回首望

好的战略，好的团队期待的是一次次的成功,而不是一次成功。只有不断的去学习总结每次战略落地过程中的得失，才能进一步增强未来战略落地的确定性。因此战略评估是在整个战略落地过程中一个很重要的环节。

战略评估有别于日常的目标监控，其核心是通过对影响并反映战略管理质量的

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