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中建五局工程项目管理标准化体系分享

时间：2020-10-07　　来源：招工程项目经理

效益。这部分效益由具体的技术和商务人员完成。

在工程项目精细化管理上，建筑工程企业应当以管理实践为基础，认真总结，开创性地对项目效益进行划分，从而真正理清企业管什么，项目管什么，两级的权责怎样才能科学划分、管理有效。只有各级、各岗位管理者得以各司其职，各自分别去努力，最终才有可能形成项目生产力的最大化，进而全面实现项目既定管理目标。

2、三个责任制建立。

“项目成本管理方圆图”理论以所阐述的“工程项目管理必须划分三个效益”为基础，一般以单个工程项目为对象，建立三个责任制管控体系，包括项目承接阶段的“项目营销经理责任制”、项目实施阶段的“项目经理责任制”和项目收尾阶段的“项目结算收款责任制”。

三个责任制中大家讨论得最多的，或者说最能直接体现工程项目管理效果的责任制就是“项目经理责任制”的执行落实，它有五个方面的要求：

一是项目责任成本制定的前提工作，即项目投标测算与价本分离工作的合理性与准确性要到位；

二是责任书中对企业与项目的责、权、利划分要科学，各类项目之间要公平；

三是企业层面必须抓好项目过程成本考核，保证项目兑现奖及时发放；

四是对责任管理要有始有终，要做好对已竣工结算项目和中途更换的项目经理及其管理团队责任的最终考核评价，总结管理效果，及时奖优罚劣；

五是要将项目经理责任制的结果运用到项目经理选拔使用上去，将项目经理个人考核结果与后期使用挂好钩。

3、三集中管理。

所谓“三集中管理”，就是建筑工程企业将“物资”、“分包”、“资金”三个要素进行法人层面的集中管理。

物资与分包的集中管理主要体现在企业法人层面在工程项目的分供方招议标选择和最终分供方评价结论上的主导管理权行使；资金的集中管理主要体现在工程项目资金必须遵循“资金上存、以收定支、有偿使用”的管理要求。

“三集中管理”既是对“法人管项目”理念的落实，又是合理划分企业与项目经理部之间权责的科学授权管理的体现。对资金集中管理而言，就是既要充分体现企业法人层面管控的权威，确保所属各工程项目的资金集中到公司、局集团层面，对工程项目的资金使用坚持以收定支，项目与企业之间都形成明确的资金价值观，对相互占用的资金都要遵守有偿使用的原则。对物资与分包采购的集中管理而言，主要是发挥集团的资金集中优势、财务支付手段优势和采购总量上的优势，在保证采购质量的前提下有效降低成本。

4、三线检查。

“三线检查”实际上是建筑工程企业法人层面对工程项目的一套监管、督导与改进机制。

其内容包括以企业总经济师、总会计师为分管领导的，涵盖商务成本管理、财务资金管理、合同法务管理、人力资源管理和综合办公管理在内的“财商经济线检查”；以企业生产副总、总工程师为分管领导的，涵盖生产安全管理、质量技术管理、科技信息管理在内的“生产技术线检查”；以企业党委书记、纪委书记、工会主席为分管领导的，涵盖党群、纪检监察、宣传、工会、团委工作在内的“党群文化线检查”。

这个检查机制放到分／子公司层面，就是由分／子公司对应组织三线检查，频次规定为每个季度一次；放到工程项目层面就是项目经理部的三线自查，频次规定为每个月一次。由此形成三个层级、三条专业线的企业监管、督导与改进机制。

5、“三十项目”评定。

所谓“三十”是指三个“十”，即全局每年评定出实现项目管理目标最好的十个项目，称之为“十大明珠项目”；每年对在建项目进行综合分析，评定出项目管理过程中风险最大的十个项目，称之为“十大风险项目”；每年还对竣工结算项目进行全面统计分析和综合评价，评定出因为项目管理最差而造成亏损的十个项目，称之为“十大亏损项目”。

对于“十大明珠项目”，年度工作会上专门提出表彰，项目经理受邀参加集团工作会并以适当的形式在集团中介绍管理经验。

对于“十大亏损项目”，则在年度工作会上由纪检监察分管领导公布项目管理情况，对项目经理及管理团队的主要人员，包括该项目归属的上级分/子公司的经济线分

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