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中建五局工程项目管理标准化体系分享

时间：2020-10-07　　来源：招工程项目经理

中建五局的工程项目管理体系与机制建没，整体可以概括为以“法人管项目”理念为指导，实现“三化”——标准化、精细化与信息化。

工程项目管理标准化体系

就中国的企业发展经历而言，特别是处在传统行业中，长期以劳动密集型为特征的现阶段建筑工程企业，普遍还处在“人制管理”向“法制管理”发展，或者由“法制管理”进入探索“文化管理”的阶段。因此，当前中国的任何一家建筑工程企业要获得持续成功、打造“长青”基业，还必须靠健全与完善其系统化的制度，以保证企业内部各个单元高效运转、紧密协作，从而实现项目和企业的管理目标。而标准化是制度体系建设的基本要求与根本保障。

1、建立“纵向到底、横向到边、全面覆盖”的标准制度体系。

中建五局在集团层面坚持有组织、有计划地统筹顶层设计、运用系统编制实施的基本方法，将内部控制、风险管理、三标一体（即将质量、环境、职业健康安全三个管理体系一体化认证）、导入卓越绩效模式及日常管控等进行有机整合，全面梳理整合了全局现有管理制度；同时，将关注上级和行业的管控要求、结合本企业各专业线条的运营管控现状、总结本企业内部分／子公司的成功做法、学习行业内和系统内先进单位经验四个方面相结合，系统地提升和优化工程项目管理制度体系，按纵向3个层次（局、分／子公司、项目经理部）、横向10个系列（公司治理类、市场营销类、生产技术类、财商经济类、投资融资类、人力资源类、风险管理类、党群工作类、企业文化类、海外经营类），统一规划编制了合计500万字、共70册的《中建五局运营管控标准化丛书》，建立健全了一个覆盖全局工程项目管理各个方面的制度体系。

2、标准化管理体系建设重在应用。

进行标准化管理体系建设，还必须着重强调标准重在应用。

一方面，运营管控标准化丛书既是全局内部进行管理培训的“教材”，又是相应层级、专业线条管理人员的日常“工具书”。另一方面，全局每年两次的生产技术线、财商经济线、党群文化线“三线检查”侧重考核分／子公司和项目经理部贯彻落实标准的情况和效果，并从局层面进行年度管理标化示范项目的打造，促使全局上下学标准、推标化、树标杆。

工程项目管理精细化机制

一直以劳动密集型为基本特征的建筑工程企业，管理的粗放化是人们心目中对其长期印象。而与此同时，建筑行业低成本竞争已是一个世界性趋势，低成本竞争能力已经成为建筑施工企业的核心竞争力。在低成本竞争的情形下还要实现企业的规模快速扩张，更要“目光向内，精耕细作”，走高品质、精细化管理之路，这样才能减少成长期的烦恼，保障企业运营风险的有效管控，实现企业的转型升级目标。

中建五局近十年的跨越式发展为其探索工程项目精细化管理机制的建立和实践提供了良好的平台，主要形成了以“三个效益划分”、“三个责任制建立”、“三集中管理”、“三线检查”和“‘三十项目’评定”等为代表的多项被实践证明适用的、有效的工程项目精细化管理机制。

1、三个效益划分。

所谓“三个效益划分”，是指建筑工程企业应该基于工程项目管理“接活、干活、算账收钱”的三个阶段，以工程项目一、二、三次经营管理目标为对象，将工程项目的经济效益来源定性并定量地划分为三类，定义为“经营效益”、“管理效益”和“结算效益”。

“经营效益”以企业品牌为平台，主要由营销人员和投标人员完成，项目承接与否的决策权归属于企业法人，形成的经营效益归属企业层面。

“管理效益”是以工程项目为管理对象的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益，它以项目现场为平台，主要由项目管理团队完成。

“结算效益”则大体包括三部分：一些是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些费用按市场平均管理水平是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的

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