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项目团队合作是管理连锁项目的法宝

时间:2020-10-06   来源:百星咨询 殷晓钦
文章中所有“项目”均为“营建工程项目”
项目经理负责制的项目管理,这是通行的方式,项目结束团队解散。对于连锁项目来讲,项目是连续的,一个接一个,很难保证像传统项目管理团队那样运作。换个角度讲,连锁企业的全体项目管理人员就是一个团队,所有项目都是这个团队的管理对象。
这就带来一个运作的问题,团队成员是单打独斗还是团队合作。答案显然是分工协作,因为这样更有效率,只不过要解决的是如何分工和如何协作的问题。
从部门组织来看,一般的连锁企业都有一个营建部,早期只有项目经理,之后扩大就有了营建经理、项目经理和相关专业的支持人员。当企业只有项目经理时,通常是单打独斗的模式,即一个项目经理完成项目的所有工作,这是在项目比较少的情况下所使用的管理方法。当企业扩大,项目增多以后,这种方法就不太适合了。
单打独斗方式对项目经理要求较高,人员难找也难稳定。所以需要将项目经理的工作做适当的划分,将核心的专业性工作作为前端,将事务性工作作为后端,前端交给项目经理,后端交给项目支持团队,让多的团队成员参与项目管理。前端是一个个堡垒,后端是一个稳固的指挥中心。
具体工作划分如下:
专业性工作主要有:
图纸交底、现场变更、进度追踪、费用追踪、质量验收、竣工交接
事务性工作主要有:
勘察、规划、设计、采购、预决算、图档、证照
这样做有几个好处,一是让项目经理集中时间和精力于项目管理工作,二是支持团队可以综合协调多个项目的事务,从而从整体上提高工作效率、提高工作品质。
通过专业性和事务性工作的划分,可以打造出一个专业齐备、综合能力均衡的团队,在不提高项目经理能力要求的情况下,用整体协作形成高效的管理。
需要强调的是,分工不能太细,职能间必须连接,职责必须明确,要防止分工后出现的扯皮现象。这既是管理问题也是技术问题,甚至是企业文化上的问题。
管理上靠流程,技术上靠工作,文化上靠团队。
编制职责明确的工作流程规范项目管理全过程,明确每个节点和各个岗位的工作内容、工作要求、时间限制、权限范围、处理方法和汇报途径。如此机械得像工厂,不错!连锁项目建造过程就有工厂化的嫌疑,就像流水线上生产出来的。
既然是流水线作业,那就要树立“客户”的意识,在一定的时间内将合格的“产品”交给下道工序,而不是将问题交给下道工序,更不能拖拉。流水线要做到流畅和高效就必须衔接紧密、作风严谨、风清气正。
管理工具要跟上,文档工具、表格工具、计算工具、检查工具、信息工具,这些都是统一化管理所必须的。管理工具要持续更新,保持先进性、统一性和及时性。
文化建设不能轻视,要营造团结向上的工作气氛,杜绝推诿、本位、斤斤计较的作风。要有鼓励积极有为的奖励机制,要树立先进,奖励先进,不能让老实人吃亏。在这方面营建经理起着至关重要的作用,要做到公平、公正、透明。
反面的情况则是,分工造成职能脱节,各自只关注自己的事情,不关注整体利益,不关注上下游联系,与其这样还不如单打独斗。但是,企业发展到一定规模后,客观上必须分工,必须借助团队的力量,这时是回不到早期单打独斗的局面的。
企业发展历来都不是少数人单挑的事情,团队和团队的分工协作才是王道。
最后让我们一起回顾本章节的知识要点
1、连锁企业的全体项目管理人员就是一个团队,所有项目都是这个团队的管理对象。
2、通过专业性和事务性工作的划分,可以打造出一个专业齐备、综合能力均衡的团队,在不提高项目经理能力要求的情况下,用整体协作形成高效的管理。
3、管理上靠流程,技术上靠工作,文化上靠团队。
 
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