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敏捷项目管理之精益-敏捷项目组合管理分享

时间：2020-10-06　　来源：企业级精益敏捷实践侯平然 Perry

为了保证业务线的成功，他们会一起探索各种可能性和假设，识别、规划和定义各种适合市场和客户需要的产品，必要的时候会放弃或者转向。在这个过程中，会逐渐形成产品线，团队不再被称为XX项目团队，而是被称为XX业务团队或者XX产品团队。

在这样的团队中，团队成员是基本稳定的，他们的努力方向和目标是稳定的，只是他们的工作的具体内容可能会随着对业务探索和认知的加深而变化。显然，在这样的情况下，很容易培养出高效的团队，且能够长期保持高效。

另外一个好处是，团队的业务敏锐度会越来越高，而不仅仅是关注后端的实现技术。

再者，这样的组织方式下，资源冲突的根源几乎就不存在了，因为在一个业务线下，比较容易做资源规划，工作的范围和多少都是基于可用资源来进行的。

总之，完成一个项目并不是最终的成功，而通过产品实现业务的成功才是最终的成功。

预算计划和执行方式

在传统的项目组合管理中，组织在规划年度预算时，基本上都是基于项目的。也就是说，无论是新产品开发，老产品维护，以及服务和运营等等，都必须是一个一个的项目或者一个一个的条目。而这些项目或者条目往往都是由下向上（bottom-up）收集上来的。可想而知，在这个过程中，不同的部门基于自身利益的考量，必然会尽可能的提出更多的项目或者条目，以期从组织的总体预算中抢夺更多的份额。

毫无疑问，组织的年度预算肯定会有一个限额，且一定与组织的发展战略紧密相关。因此，这必然就会有一个由上向下（top-down）的分解过程。这个由上向下的分解必然会与由下向上的归集发生冲突，因为由下向上的归集预算额度往往会超过由上向下的分解额度。于是，你会看到很多的争论、冲突、协调发生在不同项目、不同产品、不同部门、不同业务单元中，而且，这一过程往往都需要持续一段比较长的时间之后才能在各方之间达成一致。显然，这里面有很多时间和精力的浪费。

另外，为了让一个项目成立而获得必要的预算，为此而设立的虚拟团队往往需要花费大量的时间和精力书写详细的业务案例（business case），并挖空心思地提出看似合理其实是具有投机性的ROI（return of investment，投资回报率）。而这些工作在随后的项目执行过程中往往因为偏差过大而被抛之脑后。这又是一种浪费。

而且，在预算的执行过程中，有的项目的实际成本会超过预算，但因为预算都被预先固定在各个项目上，所以超支的项目就很难获得额外的支持；有的项目可能已经没有什么实际意义（对业务来说），但因为有预算和不可言传的利益纠葛，也会照常执行下去，就是为了把钱花掉；等等情况，不一而足。这些都是潜在的巨大浪费。

然而，在精益-敏捷项目组合管理中，组织的年度预算是基于业务方向或者说业务线的。在一个业务线内，又基于实际情况分配到不同的产品线。同时，产品线的规划以及产品线获得的预算都是基于业务线的业务战略目标来进行的，在执行过程中会进行动态的调整。某种程度上说，预算是以业务和产品为中心进行分配，而不是以项目为中心。当然，在SAFe中提到，组织的年度预算应该是基于价值流并进行动态的调整的概念，我认为与此类似。

很显然，这样做的好处是，在预算执行过程中，在一个业务方向或者业务线内，业务领导团队（包括产品经理）可以围绕业务战略目标，基于业务探索行动和产品投放市场后的反馈，自主且及时地调整预算的投入方向和多少。这也就是所谓的去中心化决策（decentralized decision）。

而且，团队不需要预先书写详实的业务案例（business case），而总是基于“提出假设，识别最小可行产品（MVP），采用敏捷开发方式进行实现，获得业务反馈”这样的反馈环来检验业务认知，然后对预算的执行进行适当的调整。这也就是所谓的预算的精益-敏捷执行（lean-agile execution）。

总之，年度预算应该从企业战略出发，以业务线和产品线为基础，精益的规划，敏捷的执行，这样才能最大可能的减少浪费，提高预算计划和执行的有效性。

治理（governance）方式

在传统的项目组合管理中，因为人员和预算都是基于项目的，所以其治理方式往往也是围绕项目进行的。

比如，产品开发往往会分为几个阶段（phase gates），每个阶段退出时必须经过关键干系人的审查和批准；对工作进

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